你是1个经验用了3年，还是有3年的工作经验？
大家好，我叫游术强，来自山东景建集团有限公司，是第二加工厂厂区负责人。
学习何川老师的管理课后，2020年，我带领200人团队，超额完成团队目标。
年初的疫情让生产停滞，第二季度开始，才逐渐恢复生产，所以实际3个季度的工作时间，我们不仅完成了全年的目标、还超出10%。
确实非常难得，为此，集团公司为我们颁发了“2020年度优秀团队”奖。
我们是怎么做到的？作为团队一把手，我认为，以下2种意识非常重要。
一把手必须有资源意识
工作12年、做了10年管理的我上课后才发现，很多管理的底层逻辑和思维能力，我还不具备，课程让我醍醐灌顶，尤其在“资源意识”这四个字上。
为什么？
首先，有资源意识的负责人，更懂得向上争取资源。
过去我认为：工作能独立完成、就尽量独立完成，上级很忙、不要打扰他。
上课后我才发现，上级才是我最该管的人，他手里有目标、有资源，他会对我团队的工作作出评价，所以我应该主动向上管理。
尤其在困难面前，拖着问题不仅对达成目标没有帮助、还可能延误最佳时机，所以，主动找上级、反映困难、进展、要资源，才是更恰当的做法。
2020年年底，为了达成目标，在详细盘点资源后，我主动找上级审批增加了一批设备，设备到位后，不仅减少了人工成本，还提高了作业效率，每个月平均提高10%产能，团队士气大受鼓励。
其次，有资源意识的负责人，更善于利用资源。
过去，如果设备不足，我们往往选择不接订单，但是上课之后，我们开始想尽一切办法找资源。
2020年11月，有一批订单就是这种情况，我们这个厂区没有设备，但我发现其他厂区有，我就想办法去协商。
这当中肯定有困难。
一开始，表达了借设备的想法后，对方负责人答应考虑，但也表示，他们也正在使用这批设备，所以借出来有困难。
于是我就提出“白天他们用、晚上我们用”的办法，并且保证，在借用设备的同时，愿意借调一定的人力协助他们完成项目。同时，也向上级做了汇报。
就这样，对方同意了，我们借到了设备。而资源借调和置换的1个月里，对方的生产没有受到影响，而我们的目标也达成了。
所以，负责人是否具备资源意识，对团队来说，简直天壤之别。因为它不仅影响团队对目标的认识和理解，还影响团队使用、调用、争取资源的能力。
2
上课之前，我认为管理就是管人，很多时候，做管理靠的是公司赋予的权力。
上课之后我更加明白，管理要管事、要服务，要帮团队做计划、要把资源给一线。
过去，我们的工作计划一般是根据订单的完成日期，平均分配目标。比如，目标是10天内完成100件，计划就是每天完成10件。这种方式，其实没有多大意义，只是简单地把目标平均分解到每一天。
正确的做法应该是，分析目标并规划资源，同时，注重资源的有效性和集中性。
所以我马上召集手下几位车间主任，一起学习《制定工作计划的关键是配置资源》这节课，并达成了“一起盘点和使用手上资源，让目标和资源充分匹配”的共识。
这么做以后，我发现团队状态有了很大改变。
过去一说到做计划，很多人是不耐烦、不重视的，而一起学习、达成共识后，大家都很认真地去盘点手上的人力、财力、时间等等资源，来和目标做匹配、并确保保证措施的执行。
你可以暂停一下，打开文稿页面，查看这张我们团队制定的计划。
从那之后，我们制定的生产计划，都能按时完成，有些还能超前完成，而在过去，目标达成往往滞后。
如果说帮团队做计划，是管理者非常重要的一项工作，那把资源给一线，就是这项工作背后最重要的管理常识。
因为一线有了资源，才有可能实现目标、拿到成果。
所以现在，我每天都抽时间去车间，问一线的同事们，有哪些困难希望我来解决的，鼓励他们来找我要资源。
时间久了我发现，整个团队的沟通更顺畅了，信息和资源的传递也更及时有效了。
以上，就是我总结的，团队一把手应该具备的2种意识：资源意识、服务意识。管理者要既能向上管理、又能向下服务。
回想10年管理历程，我发现，就像何老师说的，“你到底是1个经验用了10年、还是有10年的管理经验，这差别太大了”。
而我觉得，只有建立了管理的底层逻辑，才能少走弯路，把经历变成经验。
所以最后，诚挚推荐何川老师的管理课，何老师教的是真正的底层逻辑，内容接地气、深入浅出、非常实用，能帮助你带领团队达成目标。