商业计划书怎么写？不佛不丧，积极向上
这是布莱恩的原创日更系列第 52 篇
从价值投资的角度，看公司战略与管理
本文为布莱恩和小伙伴原创“企业融资实战入门”系列第 4 篇。跟着前毕马威和麦肯锡顾问，学习企业融资干货。
“企业融资实战入门”系列由“糯米糍学堂”（ID: arcingnmz）首发。欢迎关注。
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准备一份商业计划书（BP）
准备商业计划书，需要知道背后最基础的法则，MECE法则。
全篇BP要做到，不重复，也不遗漏，把该讲的都讲了，不该讲的也知道怎么交圈儿。
以BP中的一部分，市场进入和销售为例，基于MECE法则就有4P原理对目标进行分解：产品与服务的迭代、渠道的合作与开拓、营销的造势与成交、定价的测试与对标。
对于早期的项目，投资看“人”，但底层逻（xin）辑（nian）就是相信有这样的团队，未来的能成事儿。
成事儿就是，商业有闭环，市场有发展。
那在实操分析中有什么常用的工具吗？有，平衡计分卡。
贝恩公司曾经做过一个统计，在美国、英国、北欧和日本就将近50%的公司都在使用。
平衡计分卡，就是从财务、客户、过程、创新与学习四个维度来综合管理企业。
因为财务指标，反应的是过去。对于前瞻性投资的意义仅仅在于可能存在的安全垫在哪：情况再差，是不是就是现在的数据。
因为客户分析，反应的是需求。谁，能花多少钱，解决自己什么痛点。客户与企业的共赢是最重要的。
因为过程分析，反应的是控制力。影响着投资回报的安全边际。因为做了什么事情，可以达到什么结果，过程中哪些节点可以优化。
因为创新与学习，反应的是公司增长引擎的动力。百倍回报退出，是任何一笔风险投资的梦想。
不重复，不遗漏。
平衡短期与长期。
一个法则，一个工具，请笑纳。
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如何评估商业计划书
起草了一份商业计划书，可以自己做评估。
毕竟很多情况下，你的商业计划书在投资人面前可能停留不会超过60秒。
自己需要做好充足的准备，才能经受考验。
一般有两种工具：情景分析和风险分析。
如果把员工薪酬降低20%，对于销售、士气、法律、成长和竞争力会有什么影响？这是“情景分析”。
比如，你五年的战略目标是营收5亿元，成为细分领域的知名企业。
那么今年团队就要花50%的时间在研发上，这个产品成本比竞品低30%，效率高30%。
明年，在研发的基础上，就要努力开始市场拓展，无论如何就是要把产品推向市场、验证产品与技术的可行性。
因为市场拓展事关公司成败，就要将目标进行合理分解。
比如，一年的营收目标是2亿元。
合理的拆解不是每月均分、每人均分。
假设，客单价平均30万元，拜访客户成交率在10%。
那么今年至少拜访近7000个客户。
一个销售一天平均可以跑4家，一年花250天跑客户，那就只需要7位全职销售。
比如，如果在秋季成交概率更大，那其他季节可以先打好客户流量基础，在秋季可以将4家走访提升至6家。
一旦进行了拆解，你会发现你的关注点完全变了，你也知道当前需要抓的重点是什么。
为了完成一年两亿元这个情景的目标，你可以考虑的是，是否有可能提高客单价？有没有可能提高转化率？
不同的情景会跟不同的目标结合，把目标拆解成任务，让每个员工知道接下去一周、一月、一年中都要做些什么。
而正因为他们这样做了，才能实现公司的目标。
在计划执行的过程中，会碰到新的竞争对手出现、管理人员离职、员工激励不够工作懈怠等各种因素，这就需要“风险分析”。
企业家可以问自己这样四个问题：
产品研发、渠道拓展和市场进入、团队凝聚力，有哪些因素会直接造成负面影响？
影响的严重程度如何？
针对潜在的风险，关键的管控节点在哪里？
是否有管理风险的计划？
一个拆解具体情景的方法。
四个风险分析的思考题。
希望对你有帮助。
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关于商业计划书理解的误区
有不少朋友会问我关于他们商业计划书的意见。
很多时候，让他回去重写了再跟我讨论。可能我确实时间太有限了。
我觉得大家看待商业计划书的时候进入了7个误区：
1）只有初创企业才需要商业计划书。
不论是为了做集团的年度战略回顾，还是子公司有收并购的的动作。
商业计划书都是为了来从一个全面的角度设定一个评判的基准。
2）商业计划书越详细越好。
1页的商业计划书最好。
为了做出这一页的精华提炼，背后的经验可能来自于10-20年的实战积累、深入的考察以及扎实的市场验证。
3）商业计划书要标新立异、有创意，而不是人。
有些创始人觉得自己可能拿到了独家秘方或者垄断资源，觉得就能成事儿。
然而，公司所做的事儿能与人相匹配才是是否能成功的关键。
更直白一点，人对了，即使项目资源本身没那么好，也比项目资源好但是人不对的风险低很多。
4）商业计划书需要广泛传播。
在15-16年开始全民FA的时代，这个动作就越发的普遍。
见到投资人，或者可能都没搞清楚对方到底投什么领域、有没有钱，就把BP一丢。
在融资的初创企业，需要高强度地谈投资人，这个的目的是在于听取多方意见，并让项目有更好的迭代。
花过多时间在几个投资人身上，或者让中介机构到处散播BP都是不明智的。
5）商业计划书套模版就行了，不用考虑行业特性。
商业计划书关键要素的核心都一样。
但是，不同行业在最后展现的角度是完全不一样的。
制造业企业，核心是厂房和设备；服务类企业，核心是团队的运营能力；研发类企业，核心是专利与研发经验。
6）表达过于乐观。
早期项目找亮点，后期项目找缺点。
当早期的项目给到投资人，大家也会相对宽容。
但是投资人也会希望知道市场的真实现状，以及项目的优势与劣势。
投资人宁可你自己把问题讲出来，并给出合理的解释。而不是看你拍着胸脯到处说什么都没问题。
7）花过多的篇幅展示产品。
投资人投的是公司，他想知道这家公司能不能成事儿。而不仅仅是产品。
把产品的具体细节放在专门一个产品介绍手册里。
列出这些普遍而且致命的误区，给你参考，请尽量避免。
制作商业计划书的过程，也是对于项目的重新思考与验证。
相比用投资人的钱和自己的生命来证明自己的想法是错的，不如花几周几个月，反复思考和实验把基础打扎实。
毕竟，这些都是能自己提前做好的准备，而且还不花太多成本。
不佛不丧，积极向上
“我们会很努力，肯定会成功”，一般只会出现在日本动漫或者中二连续剧里。
能用商业计划书打动投资人，这本身就是一项重要的市场验证。
与企业还处在验证期的CEO共勉。