医院管理者必须了解的12大隐性成本！触目惊心！
来源：医管理
医院在发展过程中总会遇到瓶颈，觉得运营成本高涨，却又难以找到成本的所在，我们称之为“隐形成本”。这如同生命体暗藏的疾病，久治不愈，挥之不去，让经营者颇为头疼。而可怕的是，92%的医院对隐形成本没有关注。
隐性成本是厂商本身自己所拥有的且被用于企业生产过程的那些生产要素的总价格。是一种隐藏于企业总成本之中、游离于财务审计监督之外的成本。是由于企业或员工的行为而有意或者无意造成的具有一定隐蔽性的将来成本和转移成本，是成本的将来时态和转嫁的成本形态的总和，如管理层决策失误带来的巨额成本增加、领导的权威失灵造成的上下不一致、信息和指令失真、效率低下等。相对于显性成本来说，这些成本隐蔽性大，难以避免、不易量化。
如果能找到这些“隐形成本”，无疑如同找到“病原体”，那么下一步的“对症下药”一定就是再次腾飞之时了。如果能总结出医院常常存在的多种“隐形成本”，医院可以由此而进行比照自检。这里特别把十二种“隐形成本”总结如下：
一、会议成本
会议是医院解决问题和发布指令的集体活动，但是也是一个高成本的经营活动。因为这个活动往往是很多领导者参与的集体的活动，每过一分钟，意味着与会人员总数的分钟数，而很多医院的管理人员并未掌握开会的技巧，都普遍存在着“会前无准备，会中无主题，会后无执行，与会无必要，时间无控制，发言无边际”的六无现象，导致会议效率不高、隐形成本浪费惊人。
二、采购成本
曾经有一家医院，在做一个新项目时，项目组每天的运营成本为8万元，可是其在产品上市前夕，采购部门为了采购10万余元的包装，竟然耗费了一周时间，理由是要找价格低廉的供应商以节约采购成本。整个营销团队因此多等待一周时间。
而这种现象其实在很多医院里均存在。一味的追求降低采购的直接成本而忽略了同时并存的“隐形成本”。当然，降低采购直接成本与本文并无冲突，在这里，我们要说的是医院的采购部门，要站在整体经营的角度综合权衡的各项指标，才能真正控制采购的成本支出。
三、沟通成本
在大多数的医院，你会发现，在与同事之间的沟通过程中，会出现严重失真的现象，或词不达意，或答非所问，或百人百解……这种的现象，说小了，让很多工序成为无效工序，或失去很多重要机会。说大了，有可能因此给医院带来隐患。
四、加班成本
很多老板总认为，员工在下班后“废寝忘食”的“加班”是一种敬业现象。殊不知，这可能隐含着很高的成本。理由有三：
第一，加班的原因并不一定是因为工作任务太重，而是员工的工作效率低下造成的，加班意味着低效率。
第二，加班耗费更多的员工精力和体力，严重透支员工的健康，长期下去，会让一些重要员工不能长期发挥其效能，并且有为公司带来负担的隐患，比如有的机械操作员工因为长时间加班而导致疲累，造成事故，而医院要为此付出沉重代价。
第三，加班员工并不一定“务正业”，有些员工在下班之余，名为加班，实际上利用公司的资源，从事其个人的事情，同时还领取了公司的加班费，很多医院的重要损失、数据丢失等都发生在下班时间，而加班成为医院“藏污纳垢”的死角。
五、人才流动成本
有很多的医院在人力资源的管理上都是非常欠缺的，他们认为人才是无限的，成为“铁打的营盘”，员工自然而然也就成为了那“流水的兵”了。不能不说，一个员工的离开对医院都是一笔成本，因为医院要承担对这个员工的培训费等前期投入，还要承担新招聘该岗位员工的前期成本，还要承担着新员工是否适合该岗位的风险，而老员工的离职也会因为职业素养的关系，可能会流失重要的内部资料或信息，而其离职后，很可能会进入自己的竞争对手的医院。
所以，员工特别是老员工的流失无疑会给医院带来高出其收入几倍的支出。很多小医院在经营多年后，你发现他们一直是那么小的团队，而除了老板之外，没有一个员工是从医院成立当初留下来的。
六、岗位错位成本
人力资源管理中有句名言“将正确的人放到正确的位置”。可惜，真能做到这点的医院的真的不多。
曾经在一家人才市场招聘，听到其员工之间的谈话，说每次招聘会都要他们全体职员去搬桌子和椅子，因为是租借的体育馆作为招聘场地的。上到职业经理人，下到普通职员，都成为了“搬运工”，我不禁叹息，这家医院从事的是人才招聘与管理，怎么会花那么高工资请来并不专业的搬运工。
其实这体现了老板们一个非常清晰的心理，他们认为这些员工招聘回来就是要用的，只要自己有人手能做的，就不用再花更多的钱去做。但是我们发现他们因此付出的代价很高。该医院的员工一直抱怨不停，因为相当多的都是女职员，根本没有力气搬运桌椅，那些高官们也从来没有经受过这等“礼遇”，有些纷纷离职。我们也从此不在该招聘会招聘，因为我不相信这样的团队能给我提供很好的服务。
七、流程成本
医院的乱，有太多都是因为流程，这在医院管理中是一个通病，凡是发展缓慢的医院，其流程一定是混乱或不合理。他们为此承担着很高的成本，然而却一直视而不见。流程，是医院运营的产业链，就如同流水线一样，没有科学合理的流程，也就失去对各项工作系统性的控制，很多工作半途而废，还有很多工作需要返工，无奇不有。这会成为裹住医院前进双脚的乱麻。
八、停滞资源成本
停滞的资源在医院里可以说是最广泛的“隐形成本”，例如闲置的设备，积压的库存，低利用率的岗位职业，闲置的资金、搁置的业务等，他们虽然不一定会继续消耗医院的投入，但是，他们却是医院资产中的一部分，医院会为此承担着利息等隐形成本。所以说，一个医院里，停滞资源的多少，体现着医院资源利用率的高低。
九、医院文化成本
有人说医院文化如同一个医院的魂，会在其每一个成员的精神面貌中得以体现。这种文化在医院成立的初期阶段就开始建立，他受医院的创始人的文化、习惯、技能、职业、好恶等影响，因此有人说，医院文化就是老板文化。
但是说医院文化会成为成本，或许很多人不以为然，但事实如此。我们会发现一些医院的员工精神萎靡，做事效率极其低下，无论多么优秀的员工只要进入，不久后要么离开，要么也会变成那样，我们不能不说，这是“环境”问题。而这个“环境”正是这个医院的医院文化。
医院文化如同医院的生命，会伴随医院的一生，只能调整，无法重造。
十、信用成本
这是一个牵扯到远期回报的成本，诚信经营如同诚信做人。我们发现，很多医院，习惯宰患者，习惯拖欠供应商货款，习惯拖欠员工薪资，习惯克扣他人，习惯拖欠银行贷款等等，认为这样可以减轻医院流动资金压力。
但是从长远来看，这会成为医院经营的严重隐形成本，首先，患者不会再来，供应商也一定会将时间成本算在其报价中，这类医院无法采购到最低价格的原料或服务。其次，员工薪资拖欠，违背劳动法规，有被惩罚的危险。而拖欠银行贷款，克扣他人，会给其信用度大大打折扣，在医院某一天遇到困难的时候，会四面楚歌的。无疑，医院为此要付出惨重的代价，而其实其并没有因此获得任何益处。
十一、风险成本
将医院推向了快车道是每个医院家的梦想。但是风险系数也因此而同步增加。特别是大中型医院，他们虽然发展迅猛，收入丰厚，但是一旦出现危机，将是灾难性的。多个案例证明，医院的风险很多都是因为预料不足或管理不善造成的，在风险发生前，都早以埋下隐患。而很多大型医院或者知名医院因为一次风险而消亡。
可见，风险是举足轻重的隐形成本。而这种现象并非显而易见，实在是“不鸣则已，一鸣惊人”。
十二、企业家成本
“企业家成本”是指的是医院的老板或CEO本身给医院带来的成本。有一句话的好，兵熊熊一个，将熊熊一窝。很多民营医院的老板把自己变成了医院的“皇帝”，一切自己说了算，全体员工变成了执行的机器。但是，企业家个人因素的缺陷，将会为医院增加沉重的成本负担。
这种的现象主要体现在小型医院，但在大型医院里也存在着这样的现象，我们也可以将这种成本延伸到医院的每一个部门甚至是每一个职员中去。因为每个人都要为自己的工作负责，我们常常强调，在你的范围，你就是领导，你有权决策。而很多领导者一直以自己为中心，这将大大降低了团队的作战能力，增加了高额的隐形成本。记得曾经对一个抱怨医院缺乏人才的老板说过一句话：“你们医院缺乏的不是人才，而是发现和善用人才的智慧”。
由上可见，医院在经营管理中，常常要背负着很多负担，而隐形成本正是其中最重的一担。发现并有效降低以上隐形成本，是医院进步的有力举措。
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