我们无法给别人我们自己没有的东西｜《改变》+《变革》
《改变-问题形成和解决的原则》和《变革为何这样难》的读书笔记已经完成，内容如下：
这两本书都是以理论结合实践的方式讨论“遇到问题，需要改变或变革”，读的过程中虽然有遇到过困难，比如：不同国度对词汇的不同理解，行业跨越性，知识面，实践等，但总体上阅读非常愉悦。
我在想，如果把这两本书融合到一起，提炼一些适合自己的方法论，然后指导自己的行动，是不是更有价值？于是，就有了这一篇。
01
处理一个问题时，有没有相应的原则？
1，以具体的词语清楚地界定问题；
2，探究截至目前为止已企图运用过的解决对策；
3，对想要达成的具体改变有一个清晰的定义；
4，形成与执行一个能产生这一改变的计划。
在日常的工作中，如果你仔细观察，“以清晰、准确、不带主观判断的语言将问题描述清楚”这一看似简单的要求，实际上能做到的人少之又少。
举一个简单的例子，领导安排了一项工作，如果你可以用自己的语言将这项工作要求描述清楚，那么工作其实已经完成了百分之三十。同理，处理一个问题前，将问题定义清楚，才可能去解决真正的“问题”，而不是似是而非或仅仅是自己假想的问题。
我用自己的语言来理解和总结，转化为「4W1H法」。「4W1H」中的4W，指的是What（做什么，做成什么，是目标），Where（在哪儿做，是地点），When（什么时候做，是时间），Who（谁来做，是执行对象）；1H指的是How（如何做，是行动方案）。
02
怎么解决拖延症、完美主义等？
有个例子说：一个人喝醉酒之后把钥匙搞丢了，他不回到遗落钥匙的地方，反而在路灯下低头猛找，只因为路灯下才是最亮的地方。
罗伯特·阿德里说：“我们一味追求不可能的事物，却使那些可能得到的东西变成不可能”。这就是书中所说的「乌托邦症候群」，我们经常会犯的一个错误。为了去找自认为最终的、最完满的解决办法，从而陷入了极端主义，反而迟迟不愿行动，最后怪罪自己、怪罪环境或者半途而废。
「乌托邦症候群」的问题在于“假设错误”，即自认为“应当如何”的前提成为了问题，在这个前提下继续解决，只会使问题更加严重。
记得之前在知乎上看到一个思维训练，说得是（大意）：先凑合着做完，比完美的半途而废要好；直接开始，有时候比准备充分了再开始要好；跌出去的一步，比脑内千山万水要好。这也是第二序的改变，当我们不再待在自己的舒适区，问题有时候就迎刃而解了。
03
如何让自己更乐观地面对问题？
面对同样半杯水，乐观者说我的杯中有半满的水，而悲观者则说我的杯子一半是空的。
不是事情本身令我们困扰，而是我们所持的关于事情的意见在困扰我们。这是对既存事实的后设层次，是一个更高的逻辑层次。
面对问题时，我们可以运用“重新框定的技术”。重新框定并不是让我们注意到什么，也不是生产什么洞察，而是教我们玩一个不同的游戏。
书中有一个例子：滑铁卢之役后，普鲁士的布鲁乔将军想要炸毁法国的桥梁，近代历史中最负盛名的谈判家塔列朗阻止布鲁乔的方法是：将桥重新命名。如果只是采取反对、劝说的方法，仍然属于第一序改变，而塔列朗的做法是重新框定问题，属于第二序改变。
前段时间，开车接一个朋友，路遇堵车，我有些着急，朋友没有劝我别着急，而是和我谈论每一辆插队的车的车型、排量、价格、使用体验，完美的重新框定和话题转移。我自己的理解就是，重新框定就是对非此即彼的问题，提出第三个解决方案。
04
如何确定自己最想改变的“一件大事”？
如果一开始就设计了错误的目标，那么之后的分析再出色也不可能解决问题。
《改变》书里在针对“改变的目标”方面，有三个方面的衡量标准，包括：对自己至关重要，对周围的人至关重要，集中精力需要提高的领域是关于自己必须进行的改变。
如果是在团队中，可以去问上司、同事或者下属，让他们给你反馈。我记得以前问过我的直属领导：通过上一年的工作，我下一年最需要改进的方面是什么？这个进步目标将对自己产生重大的影响，成为一个更好的团队成员以及为更好地为下属服务。
也可以去问你身边的朋友或家人，和他们讨论，你选定的目标如果取得实际进展，是否会带来相应的收益。
05
如何找到并测试自己的盲点？
按照《变革》里的说法，任何诠释现实的意识模式或方式都不可避免地包含着某些盲点，一些难以看到的重大假设常常阻碍了我们的认知和行动。
罗列这些重大假设的过程就是制作「X光切片」的过程，当找到这些重大假设后就是观察、记录、测试重大假设并记录实验结果的过程。
比如：对于一个总是不敢拒绝别人的人来说，他内心的重大假设可能是“如果我拒绝，别人会认为我冷漠”。那么，不妨设计一系列实验，测试这个假设。当然，这个测试是有标准的，具体可按照书中提供的“S-M-A-R-T标准”。S-M指的是安全（safe）和舒适（modest），A指的是可行性（actionable），R-T指的是研究（research）和测试（test）。
我记得刚担当团队负责人的时候，不敢和员工进行深入交谈，特别是涉及调岗、绩效评估等方面，总是感觉准备不够。这件事的隐藏假设是：为了有效工作必须准备充分。其结果反而是一拖再拖，没有实时地调解好员工的情绪，因为无论是奖励还是批评，实时性是非常有必要的。
后记：
这两本书看完了，体会比较深的是：无论是改变还是变革，其出发点都是一种面对问题时的开放观念和思路，但其本源都是自身对自己的要求。
我们无法给别人我们自己没有的东西，面对变革，需求改变，先从自身做起。