为什么做了客研后，并没有提高楼盘效率？

重视客研的企业越来越多，纷纷设置了客户研究岗位。貌似这是对不良环境的经营应对策略，但就我的体会，不论产品好卖和不好卖的行业或周期：

没有哪个老板，是不重视客户体验的！

不过，“新客研运动”（指各大开发商纷纷成立客研部门）之后，有了生命周期的划分，有客户的画像，已经有痛点的描摹，但就行业的产品力和营销现状来看，并无提升。

有没有客研，设计还是靠copy户型来做产品；没有客研部门前，营销卖房主要靠优惠；有了客研部门后，营销卖房不光靠优惠，还要加渠道。

我只是从外部表象去捕捉的这些画面，锅肯定不由客研部门背。

今天这篇文章，希望能为你解惑。

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01

你的客研，从出发点就不对

还是前面那句话，没有哪个老板和高管，是不重视客户体验的。成立客户部门的初衷，即想在有限的投入里，最大化的提升客户满意度，即便是那些万人摇的楼盘。可能利润没有最大，该砍的成本还是会砍，但就留下的成本投入下，他们还是愿意听客户的，想要什么？

除了要优惠外，老板想知道客户想要什么，设计想知道客户想要什么，营销也想知道客户想要什么？

客研部门接到这个任务，匆忙上阵了，每每看到客研人的调研，我脑中就想起餐厅的服务员，左手拿本子右手握笔：先生，你想吃点什么呢？

四川话脱口秀大师，李伯清伯伯就有知名的段子说：清蒸熊猫？有木有？没有，那就来个油炸蚊子腿，也没有？那还是来碟泡菜上干饭吧。

我们的客户研究，做了两个并不存在的前提：

一是把客户当个体。认为人，都是具有完整民事行为能力和独立人格的觉者，可能我们从小都是我们的妈妈这样教育大的：你自己想好哦，我不替你操心了。

这就很“反社会”了，请认真消化一下社会学大师马克思说的：人是社会关系的总和。所以，独立的人是不存在的，存在的都是“角色”。

二是认为客户都知道自己要什么。也即需求清晰，且可描述。这大概是高中没有早恋导致的，如果你在高中早恋过，就有这样的体验：你想要的是梦中情人，但最后匹配你的，是后排的张狗蛋。

读过《需求制造》的同学应该知道，我论述了N次，需求并不存在。

02

需求是怎么产生的？

餐厅的服务员，就对“需求并不存在”这句话，相当不满，她说：吴总，需求要是并不存在，那我的客人怎么就点了有名有谱的这一桌子菜？

她并不知道，要是我去了另外的餐馆，会点另一桌子菜。客户点的每桌菜，是根据你的菜单和他今天吃饭的目的决定的，进入餐馆之前，你知道自己要点什么菜吗？

这才是客研的正确逻辑，顾客实现并不知道自己吃什么，但有吃饭的动机和预期，可描述的准确需求，是看到菜单后才决定下来的。

所以，别将客户当作独立的个体，不同的吃饭动机，他会下不同的馆子；也别认为事先他就知道吃什么，虽然我有40年吃饭经验，最终吃什么，还是由“菜单”决定的。

没有那个老板开餐馆傻逼到，先让服务员去调研客户的需求，再决定菜单！

实效机构的客研底层逻辑，是通过三步去确定客户需求的：

1）客户的购买动机：

客户家庭关系的裂变，产生动机。变成人话，就是角色数量发生了增减，比如忽然有人当“爸爸”了，许多人将其描述成家庭人口的增减，但我们坚持用“角色”数量的增减来描述客户动机。

因为角色的增减，必然带来关系的变化。客户的动机产生与”新角色“与”老空间“的冲突。

动机一定来自冲突，没有冲突和矛盾，谁会有那么强的动机去买房呢？又不是白菜价。换句话说，没有冲突，客户不会产生购买动机的。

昨天王石刷屏的言论，又为楼市制造了一波购房动机者：全球货币超发和个人有限财富保值冲突。

客户可以描述动机，但并不能描述清晰的需求，就如肚子饿了，有吃饭的动机，但是，谁知道20分钟后，我到底吃啥？

2）客户的购买预期：

因为家里经常产生冲突，所以客户不得不去学楼市的信息。比如哪里发展好啊，都是什么价啊，哪些楼盘买得好啊，等等等等！

信息收集了一大堆，慢慢产生了预期，比如价格预期：多少钱合适；比如生活方式预期：我家这种情况，应该买什么房子。

这个时候，你可以做一点客户调研，至少客户已经“怀春“，能够描述”梦中情人“的样子，但是，我目前给不了你数据，也没有办法以可视化的图相让你清晰的知道客户要什么，因为：

预期是模糊的，难以描述；并且预期是经常变化的。

3）ABCDE的比选后，客户确定了需求

这一步，客户的需求就可以被准确的描述了：

他买了多大面积，在什么位置，喜欢竖厅或横厅，物业费多少，首付承受力多少，月供是多少，对哪些配套不满。这些，都是做客研的同学，想要了解的准确指标。

你当然得到了准确的客户需求数据，但他已经在别人的售楼部交了钱签了认购协议。哎，终于知道女神喜欢什么样的男子，是看到她和谁早上一起看日出的时候。我隔着两个工位，都听到你心碎一地那哗啦的声音。

没错，在下单之前，哪怕只纠结AB两个楼盘时，客户都还不确定要什么。她只能在预期范围内的ABCDE楼盘做对比，每个楼盘都有其喜欢的、忍受的，付出多少代价，得到什么样的生活方式。很多时候，需求也是供应决定的。

我就研究过，县城的女神，多数嫁给了街头的小混混，并且那些小混混最后都成了包工头。都是林徽因级，为啥差异那么大呢？因为县城没有梁先生，小混混是县城最靓的仔，而年轻的大学生公务员，喜欢女神却都腼腆！

甚至，销售人员也决定着顾客需求的一部分：谁率先将客户推倒，芳心就属于谁。

那么，客户研究分为3步，第三步才能确定顾客需求。客户研究到底怎么做呢？

我没有说客研方法吗？我说了啊！

03

实效是这样做产品的

许多人并不明白，实效将产品经理工作，定义为“市场、客研、设计、营销“的4位1体。甚至有许多设计和市场的同学，认为我们抢了饭碗。

不不不，绝无此意，我们即便出了设计方案，也不是那种设计方案。为了做好产品，4位1体是必须的。

1)首先呢，市场研究，得到的是昨天的需求数据.

毕竟都已经成交了，一切都可以量化。我们当然要看，但是，朋友们啊：

昨天的需求，已经被今天的地价撕破；昨天的客户，已经被昨天的楼盘收割。

我们也可以用昨天的需求数据，为楼盘做出定位方案。你敢用，我就敢做。但是，这种定位报告，我们从来不做，因为有一堆数据公司排队可以做。

2)其次，你我之间的客研数据不共通，相互看不懂。

因为你想得到的各种数据，是关于客户明天的需求，明天尚未来临，他都还没买房，我怎么知道他要什么呢？

我们只能分析客户的动机，看到他的家庭关系发生的冲突。但是，这是社会学关系链研究，无法量化。只能描述，客户关系冲突的原因，也大约知道预期。

3)你我的设计理念不共通。

你想要一个生产图纸级的设计方案，最好精确到形态、面积，最好7天出来，最好是市场上最畅销的户型。

这些，都不是我们的理念。因为同一种客户的家庭关系冲突解决方案，有好多种产品解决方案。就像你的午饭需求，也有好多种餐馆可以满足。到底哪一种最合适？

要看你的土地指标限制，这是天大的限制；要看你的售价预期，因为客户也知道，不同生活方式解决方案，代价是不同的；还要看市场竞争关系，开火锅店的都知道，别和旁边的火锅店一样，要迭代和创新。

一般，我们会提供几版创新解决方案，去与利润、流速和竞争关系做交圈匹配。这个过程，最快也要两个月。

4)你我的营销评价方法，也不一样。

营销口的意见，是希望形态比对手高级，指标比对手经济，价格比对手便宜。然而，我们关心的是：

当楼盘上市后，列入顾客ABCDE的对比选择名单时，你的楼盘，是否能在客户确定需求时，脱颖而出？

不在于谁的面宽大、赠送多、首付低，谁的优点多、缺点少。而在于谁给的生活方式，是关于客户关系冲突的最优解。

传统营销的产品意见，总希望从数据指标中碾压别人，因为不懂规划，甚至会提出超越开发目标和土地实际情况的不合理要求。比如希望3.0容积率限高80米的楼盘里，有高低配，希望90平米3房还双卫。

请尊重土地本身带来的亮点、硬伤，请尊重路线选择时，免不了的优点和缺点。任何顾客购买任何商品，都必然要面对：喜欢、忍受、代价等三个致命问题。

只有足够喜欢，才能忍受你的缺点和硬伤，并接受拥有的代价。反正，那些年那些女孩，都是这么对我说的！

所以，我们站在营销角度输出产品，只比三个东西：

1）与对手比，谁做了空间的迭代。比方说，有人认为10年前的户型，叫做经典；而我们就称之为“老款“。你看看今天的顾客，是喜欢经典，还是排斥老款？

2）与对手比，谁做了生活方式的升级。你看看，顾客是在意面宽进深等参数，还是在意今天的房子里，过着与过去不同的生活？

3）与对手比，谁付出的代价低得到多。单价和总价，当然要测算，但不是靠这个取胜哦？客户支付能力以内，优选选择最好的。所以我们会事前与对手和潜在对手做对比，各种要客户提供的代价和让他们得到的是什么。

这一步也是非常关键的，任何产品，做出来之后，都可以模拟上市后，进入顾客ABCDE菜单后的选择，如果是个地王楼盘，站在顾客角度，有20%的顾客优选你，就已经很棒了。

然而，经常我看到的营销竞争力评估方式是：

总经理拉着一群人评审方案，也知道地段比别人差，产品都差不多，价格要高很多，一群人头大抓头发，忽然，总经理站起来说，就定这一版：

房价每年上升10%，第一年我不赚钱，第二年持平，第三年有利润。

当时，我拍拍屁股就走了。

 (完）

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