KPI陨落？
企业绩效管理是企业管理者为了更好地管理公司，提升公司业绩而对企业内部员工工作效果进行评价的管理活动，KPI（Key Performance Indication）即关键绩效指标评价，它将企业总体战略目标分解为可衡量、可操作的具体指标，使得企业的生产经营活动得以量化，企业主管可以清楚地知道业绩得失的关键点，KPI也一度受到企业的青睐。但随着管理的进步，管理模式的变化，仅凭KPI已难以满足员工业绩考核的需要，在新的形势下，KPI急需转型来适应这一变化。
1.何为KPI？
KPI（Key PerformanceIndication）即关键绩效指标，它是以企业的战略目标为出发点，通过对企业战略目标的逐层分解、递进、细化，形成量化的、实际可操作记录的指标体系，这些指标是总目标的末端分支，受到总目标的制约，但同时也是总目标的核心基础，指导、影响着企业战略目标的完成效果。KPI的实施要求企业有一个明确的战略目标，而企业中的人会通过各种行为的产生来达到指标要求的目标。
从战略总目标的角度分解产生的KPI指标树状结构图，看起来层层紧扣，相互关联，上一层指导下一层，下一层支撑影响上一层，指导行为的末端指标在企业的成长中不断更新、改进，进一步促进员工提高工作质量和效率，进而提升企业综合水平与竞争力。但KPI也存有短板，其所形成的指标虽然关键却零零散散，彼此之间缺乏整体性与关联性，容易导致企业不均衡发展。
2.KPI转型
新的形势下，除了经营业绩的提升，企业更加注重整体质量的提高与全方位的发展，更加重视企业与员工、客户以及员工之间的相互评价，完整而更加全面的绩效考核体系成为企业越来越强烈的需求。
运营商的KPI转型是最好的佐证，在以往的绩效测评中，运营商将销售成果视为绩效考核的关键，业绩的好与坏就看销售成果怎么样，为了达到预定的销售目标，销售人员废寝忘食，顶着巨大的压力推销产品，然而效果却没有那么尽如人意。为了销售而销售的行为使得客户越来越反感，再加之随着互联网技术的发展，除了三大运营商以外各类虚拟运营商也逐步崛起，创新型的互联网公司业务逐渐广泛，客户能选择的替代服务越来越丰富。各大型运营商出现销售成本增加利润却不同步增长的现象。
究其原因，很大一方面是由于KPI考核体系虽然能够直观的看到员工行为为公司带来的收益，也能抓住公司经营目标实现的关键指标，但单一直接的KPI考核体系不适应多方位、系统全面的企业发展要求。移动KPI的转型的成功，是因为其看到了客户对企业发展的作用，看到了市场对企业进步的影响，认识到企业绩效考核不仅仅只有靠销售业绩，还有企业的经营模式、流程，员工自身的优化提高，以盈利为导向的管理模式只有向客户主导转变，才能适应新经济形势的需要。同事，随之改变的则是KPI绩效考核的转型，更加全面、系统的绩效考核模式才能跟得上管理模式进步的步伐。所以KPI转型，就要在发扬其考核的优势同时，通过与其他模型来整合协调，补足短板。
3.KPI转型具体方法
KPI是一套已经发展的相对比较成熟的绩效考核体系，其指标的分层、量化是企业确定绩效大小的关键因素，虽然KPI指标的确定“简单粗暴”，只为总目标服务，但没有这样客观的绩效评定体系，会导致工作任务分工模糊，员工不知道工作要做到什么程度算是优秀，企业也难以衡量员工的表现。所以，KPI转型并不需要将其完全推翻，在合理利用KPI的基础上，对其加以创新与改进是新形势下KPI转型的基本方式。
（1）KPI+360度绩效考核
360度绩效考核，是从多个维度、多个视角来考核员工绩效的一种方法，故也称为全视角考评或多个考评者考评。一般来说考评维度可分为上级、下级、同事、客户以及员工自己，通过多个角度来对员工进行评价，可以更加全面、真实的了解员工，一定程度上增进了考评的公正性，也加强了不同维度之间的联系与沟通。利用多维度考评，可在沟通与反馈的过程中改进、完善工作的不足，提高工作质量与效率。
但360度绩效考核虽然加强了考评者与被考评者之间的联系，但也在一定程度上不够重视指标体系的建立，更多的关注人而忽视了客观实际。此外，360度绩效考核存在更多的定性指标，这些指标无法衡量亦或是模糊界定，容易产生考核的不公正情况。相反KPI绩效考核则可以和360度绩效考核做到优势互补，用KPI的客观量化弥补360主观性强的缺憾，用360度考核不同维度共同制定指标体系的方式弥补KPI单一方面决策的不足。
（2）KPI+BSC绩效考核
BSC（The Balanced Scorecard）即平衡记分卡，这种绩效考核方式更加强调的是全面性与系统性。它将企业绩效考核的指标分为财务、客户、内部经营流程和学习与成长四个维度，这四个维度将企业的经营管理状态维系在一个相对稳定的水平，相互制约并共同促进企业的发展。
虽然BSC与KPI都是从总目标出发，将目标分解成不同的层级与维度，进而测评企业绩效，但不同的是，BSC首先将企业的总目标分为四个维度，各个维度之间存在因果获逻辑上的联系，可以系统全面的测评组织绩效。但其分解力度弱于KPI，有时末端指标分解不到位，使得行为难以量化或准确衡量。而KPI能够根据总目标分解到最精确的指标，直接量化工作行为，其所分解的指标直系服务于总目标，但KPI所得到的具体指标分散凌乱，指标之间不存在关联，因而无法系统的控制衡量企业绩效。将BSC与KPI结合，由BSC制定存在逻辑关联的一级指标，而后根据KPI关键绩效指标制定方式来分解一级维度，将每个维度分解至可以量化的末端指标，既可以建立末端指标之间的关联，使其能够全面、系统的促进组织绩效提升，同时能够得到准确的行为评价。
4.结语
新型的管理模式要求企业不仅仅关注盈利、利润，以人为本的思想逐渐渗透到企业的管理与发展中，企业激励员工为其创造价值的同时，越来越多的因素开始影响到企业的绩效，客户的体验、经营的方式方法、员工自身的发展、以及不同人群相互之间的评价，都是一个成功的绩效管理需要考虑的因素。仅仅依靠KPI关键绩效指标体系来考评企业绩效，越来越显得无法胜任，所以，在企业管理模式变化的同时，建立一个转型的KPI绩效考核体系与之相匹配，才是企业进步与发展的根本。
作者：冀娜（华恒智信分析员）