软就是硬

关键词：企业、管理、软、硬

前面写过一篇文章“慢就是快”，今天写另外一篇：软就是硬。

下面举几个例子。

1950年，爆发抗美援朝战争时，是年，新中国才成立一年还不到，国家积弱积贫，武器还是靠缴获国民党、日本得来，相当一部分还是晚清的汉阳造。

大炮飞机更是少的可怜，美国飞机1100架，中国为0；美国大炮13000门，中国3000门；美国军舰200艘，中国为0......

美国在武器装备上比中国硬多了，可是，1953年7月，双方签订《朝鲜停战协定》，从此抗美援朝胜利结束，靠的就是彼时中国的“软”实力。

当时中国军队有舍生取义的黄继光、邱少云，有整排潜伏直至被冻僵的意志，即使缺粮少衣，战士依靠顽强的意志（软）战胜了武装到牙齿（硬）的美国军队，这就是典型的软就是硬。

现在出门流行滴滴打车、T3出行或美团打车，这与以前出租车相比，属于模式创新。

车还是这个车，司机还是这个司机，但是模式（软）一转变，效益滚滚而来：

一是节约了天量汽油（硬）和降低了道路拥堵（硬），所有车子从无谓的空驶变为有目的驾驶。

二是减少二氧化碳（硬）的排放，降低了空气污染。

三是节约了人们大量等待时间，使个人效率更加高效。

现在的中国，每一个人都离不开网购，包括小摊小贩在内的全社会都在使用移动支付，这就是当今中国已涌现出可以与美国福特的大批量生产、日本丰田的精益生产模式和乔布斯的创新相媲美的管理创新---马云的网购和移动支付模式（软）。

这种方式颠覆了人们行为模式，行为模式的颠覆就是重大创新。

马云的创新省却了多人的购物时间，节省了多少实体店场地（硬），增加了多少购物欲望，以及节约了国家多少现金钞票印刷（硬）、运输（硬）、储藏（硬）和取款机（硬），省却人们在银行多少无奈的等待时间，社会效益、经济效益用海量形容也不为过。

企业管理也一样，软有时比硬还厉害，这就是内功大于外功，无招胜有招。

这儿可以将软、硬概念扩大化一点，软的就是隐性的事物，不易见的；硬的就是显性的事物，常比如结果、硬件装备等。

• 1/3 流程制度大于随遇而安的结果

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在很多企业中，常常习惯于这个项目做完了，这件货发出去了，这个问题处理完了，但从不问为什么这样做，为什么会出现这个问题？

往往只要结果，不问出处？

这是一个真实的故事：一位新调任的法国炮兵团长每次视察炮兵演习的时候，总发现有一名士兵自始至终一动不动地站在大炮旁边，团长以前不是炮兵，就问旁边的军官，军官也回答不出来为什么，只是说一直就是这样，而教科书上历来都是这么规定的。

团长对此颇为怀疑，经过查找资料了解了真相：从前，大炮都是用马车牵引的，需要一名士兵专门站在大炮边拉马，使因发射后坐力而移动的大炮复位。

现在，大炮完全改成了机械化操作，教科书却没有做出相应的修改，结果就出现了一直都有一名士兵站在大炮边的滑稽现象。

最后团长上书法国国防部，修改了这一错误。

很多时候，大家习惯于这种工作方式，一问，回答说是以前就是这样做的，一代传一代，恐怕到他退休还是这样，不用说也会经他之手传给下一代，祖宗例法害死人！

一次，一位老总问售后经理：为什么向现场补寄这些配件，不能一次性发全吗？他说：不能，以前一直是这样补发的！

老总又问：为什么一直补发？他说：数量一直估计不准。

老总：为什么估计不准，这是世界性难题哥德巴赫猜想，还是当事人没有这个能力，还是没有这个责任心，社会上同行这件事情是如何处理的？售后经理说：我没想过，我去查一下！

做了若干年习以为常的事情，到现在才想到要查一下。国内企业普遍缺乏像丰田遇到问题那抽丝剥茧式的“5个为什么”。

实际上，在日常事务中，很多异常可以变为平常，很多结果可以变成流程，很多工作可以省却。

但现实中，往往累个半死还不讨好！

• 2/3 理念思维大于就事论事的人员

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做任何事情都有套路，不能硬来、胡来。

譬如搞研发，要有IPD理念。产品研发必须搞开放主义，不考虑生产方式、不考虑采购方式的研发不是研发。

这方面国内先知先觉的要算任正非，1999年华为在经营非常困难的情况下毅然拿出1亿美金，请IBM做集成开发管理（Integrated Product Development即IPD）。

IPD强调在产品设计中构建质量、成本、可制造性和可服务性等方面的优势，其中可制造性和可服务性就是产品后续1到N的快速复制能力。

今天的华为产品品质如日中天与二十年前打下的研发管理流程基础不无关系。

流程对，开发一个成功一个，不管是产品质量还是产品成本，否则，成功是偶然，失败是必然，只是没有到那个破产的地步，疼痛不够深入骨髓罢了。

关于产品可制造性，富士康总裁郭台铭说过一句话：任何所谓的高科技产品只要出了研发部大门就毫无技术可言，必须农民都可以轻松做出来。

1980年之后，通用汽车管理者一度迷信自动化装备，幻想以机器代人，减少工资、保险和医疗支出，还有不会疲劳，不会罢工等。

20世纪80年代，陆续投资400亿美元用于新建和翻新工厂，购买机器人和自动化设备，主要是对车间和金属冲压工艺尽可能进行了几乎不计成本的装备投入。

1990年，通用汽车购置了2.1万台机器人用于生产，由于当时机器人技术并不完善，经常发生两个喷漆机器人相互喷射，机器人碰坏车身，有时用力过猛将车玻璃弄坏。

通用公司不得不耗费大量人力、物力和财力对问题汽车进行维修，更麻烦的是机器人经常莫名其妙的罢工。

由于缺少高水平自动化设备维修人员和操作人员，一时生产线经常等待厂家专业技术人员来抢修，产品质量和生产效率不升反降。

另外由于新设备的巨额折旧和摊销，以及多余人员下岗但也要支付全额工资（工会法），通用汽车上马自动化生产线以后反而使自己成了高成本制造商。

1990年、1991年，连续亏损64多亿美元，2009年6月，通用汽车申请破产保护。

是时，通用汽车的装备水平差吗？

彼得·德鲁克曾经说过：工具只是为工作和工人服务的，它必须有助于使工作富有效率并使工人有成就感。

不要盲目崇拜自动化设备，而要想尽一切办法发挥人的能动性。

当通用沉醉于用高大上的生产设备进行大批量生产时，日本丰田制造商正在卧薪尝胆，并不会依葫芦画瓢购买造价高昂的专业设备，而是在减少浪费的基础上充分发挥个人的创造性，从而诞生了20世纪最伟大的新的生产模式。

一切很显然，丰田汽车是日本制造企业思想解放打败美国制造企业装备至上的典型事例。

• 3/3 文化价值大于高大上的厂房设备

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在一些企业眼里，价值观就是虚头巴脑的东西，一文不值，不值一文。

日本企业普遍对员工做事的细致性较为看重，这算是日企的一种文化吧。

本田汽车美国工厂有一次在招聘新员工时，要求每一个人将自己的名字写在一个标签上，然后将这个标签贴在自己的左肩上。

可是有的人将标签贴在自己的右肩上，还有一些人甚至忘了贴，这些人直接从名单中删除。

本田认为，一丝不苟是所有工厂取得成功的关键，很多人还没有到技艺考察环节就被淘汰了，可见每一个企业都有自己的选人价值考察原则。

一个企业运行从辉煌滑向亏损，看似这个不行，那个不好，千头万绪，归根到底都与人有关，但能够影响人的行为、思想、习惯的只有这个企业的文化。

当今经营先进的企业一定拥有强大的企业文化，反之经营亏损乃至倒闭的企业，企业文化一定好不了，或是变得糟糕起来，概莫能外！

同人一样，俗话说可怜之人必有可恨之处，那个可恨指的就是这个人的精神、内在出了问题。

美国哈佛大学教授特伦斯·迪尔和阿伦·肯尼迪在《企业文化—现代企业精神支柱》一书中说到：每一个企业都拥有一种特殊的文化，无论是弱势还是强势，都在整个公司内部发挥了巨大的影响力。

可口可乐的总裁曾经有这样一句话：如果一夜之间，假设我所有的设备与厂房都被大火烧掉，我们还可以东山再起，因为拥有统一价值观的员工还在，可口可乐很清楚，支撑它现金流最重要的不是产品，而是强大的员工企业文化。

俗话说，三流企业做产品，二流企业做品牌，一流企业做文化，企业文化真的是影响企业经营的最高法门。

早在2000年，郭台铭大胆预言：21世纪的企业争霸，最终将归结为企业文化的竞争。

为文化而战，这个责任绝大部分要落在企业身上，主要有三点：

一是身份平等，能够畅所欲言，人人人格平等，没有身份、职务等级限制，没有威权，这样才能创造一个敢讲真话的氛围，否则哪有为心而作可言。

二是能够信任和充分授权，每一个岗位设立都是有价值的，在其位的人最有知情权，必须充分信任和授权处理一线事务，不能处处汇报，样样怀疑，你可以撤换，俗话说：疑人不用，用人不疑，否则人格尊严都没有了，何来为心而作。

三是鼓励创新和容忍失败，人生追求的就是创新、突破和价值，这是释放作为人类最大的激励，用个人的成就感来实现企业的成功，双赢。

消除双方心灵上的障碍，打造能够激发人们产生“心流”的机制和氛围，实现个人的理想和价值。

以产品创新引领世界潮流为荣，为人类社会作出独特贡献为荣，以关注员工的成长，以自驱、自激、文化无为而治为荣，从而得以实现员工、顾客、供应商、股东、社会各方的共赢。

在大千世界，看不见的东西往往是最厉害的，譬如内心、意志、精神、理念、文化、思想等，看得见的东西终将灰飞烟灭，如设备、厂房、产品乃至人。

水常用来形容柔软，但是水可以切割花岗岩、钢铁等，充分诠释了软就是硬、甚至更硬的道理。

文化、精神、内心比水还柔。

作者 : 周洪涛

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