地产万亿盛宴 背后的人才暗战

2016,是中国地产行业波澜壮阔的一年。

这一年,在“去库存”的大旗下,上半年空前宽松的购房环境和五花八门的金融杠杆,使得三四线楼市全面回暖,一二线城市房价暴涨并走向过热,最终在三季度引发严厉的政策调控。

这一年,在“资产荒”的背景下,各路金融巨头和民间资本变着法的杀入地产领域,从年初闹到年尾的“万宝之争”,到火了没多久就遭政策抹杀的“首付贷”,地产与金融的相爱相杀愈演愈烈。

这一年,在“拼规模“的目标下,地产公司不仅继续刷新着全国地王,还迎来了史无前例的并购狂潮,中海并购中信、保利并购中航、融创收购融科,大鱼吃小鱼的背后是行业竞争走向你死我活的残酷现实。

从最新的榜单看,2016年全国十强房企的市场占有率已经达到20%,大批房企实现了超过50%的销售增长,恒大、万科、碧桂园首次突破3000亿大关,仅此三家合计销售额便已超过万亿。

与“无中生有”的互联网行业不同,地产始终是一个资源型行业,离不开资金和土地,也离不开人才。

互联网公司可以在员工不增长的情况下实现业绩翻番,而地产公司每拿一块地,就必须配备一个完整的团队,并且团队的强弱将直接决定项目的收益,可以说人才是这个行业被广泛忽视但却极其重要的战略资源。

在地产巨头们高歌猛进的辉煌业绩下,对人力资本的积蓄和争夺却在暗处时刻发生,今天我们就盘点一下恒大、万科、碧桂园三家巨头各具特色的人才战略。

恒大:标准化高强度

历史上所有经历爆发式增长的地产企业都会伴随着大规模的挖人,从前的龙湖、后来的华夏、今天碧桂园,都不外乎这条路径。

但恒大却是个异类,一年之内从2000亿扩张到3700亿,竟然未在招聘圈内引发大的震荡,很少有人接到恒大的猎头电话,朋友圈也较少看到恒大的招聘信息,从这个角度讲,恒大可算是与世无争的一股清流。

恒大并非不招人,只是打法与众不同。不少公司向往标杆企业的管理体系,因此会盯住如万科、中海等企业定向挖人,而恒大自身已经形成一套非常精细化,甚至过于复杂的标准化制度,万科、中海等公司的人才到恒大反而难以适应。

比如,恒大工程条线最有名的“旁站”制度,要求工程师在各项施工中必须全程“旁站”,就是只要施工单位开始干活,工程师就一定要在站在旁边,只要发现未按制度“旁站”,轻则扣工资,重则直接开除。

有次恒大集团发文,说是监察部通过视频监控发现,某工程师在混凝土旁站时坐在地上,流于形式,予以降三级工资处分,这也从侧面体现出恒大管控体系的精细和严苛。

除标准化之外,恒大的工作强度也很惊人,许家印曾提出著名的“70、80、90制度”,即:底层员工每周至少工作70小时,中层员工80小时,高层90小时。虽说地产公司加班是普遍现象,但是能把加班变成量化指标的非恒大莫属。

集权式的管理和文化限制了恒大在社招中对人才的吸引力,但恒大似乎也并不在乎。相比社招恒大更加关注校招生的发展,在薪酬和晋升方面都给予很多倾斜。

在恒大工作七八年的校招生不少都成为了中层骨干,在各项业务领域中独当一面,这部分人大多经历过轮岗,跟着恒大一步步成长和磨砺,专业扎实吃苦耐劳,有着较强的个人能力和市场价值。

在收入方面,恒大的薪酬总额在行业位列前茅,但是基层员工收入一般,一方面由于人员配置复杂、监管部门过多摊薄了大饼,另一方面则是奖金大部分被管理层分了,所以恒大的管理岗位收入还是很不错的。

总结恒大的人才战略,可以说:大浪淘沙。不管是社招还是校招,只要有能力、肯吃苦、熬得住,有朝一日做到管理层收益还是很可观的。但是在市场变化莫测,人才有更多选择的今天,恒大集权式的管控模式,是否还足以持续驱动这艘巨舰向万亿进发,我们拭目以待。

万科:文化正机会多

万科在地产行业一直是神一般的存在,不仅仅因为其长达十多年的规模领跑,更在于他专业化、职业化、理想主义的特质,为地产行业树立了一个同行敬仰、外行尊敬、客户喜爱的光辉形象,让地产行业第一次意识到自己也有可能摆脱“土豪”气质,像500强外企那样自信和国际范。

万科是当之无愧的黄埔军校,十多年来一直是同行挖人的首要对象,但万科也真正证明了铁打的营盘流水的兵,历史上不管出现多么严重的团队流失,都依然能用显赫的业绩去击碎一切质疑。

万科的成就很大程度上归功于他极其正能量的企业文化,这家公司发自内心的尊重人、关注客户、积极进取,从领导到员工,都相信并践行着这种价值取向,个人的内心意愿与公司倡导的行动的融合聚变,促成了人性的解放,也实现了生产力的解放。

万科也有严重的加班文化,但万科的加班更多来自于把工作做到极致的主观意愿。万科就是那种身边都是牛人,这帮牛人不仅能力比你强、要求比你高,连加班都比你狠,在这样一种学习和竞争的氛围下,加班成了万科人痛并快乐的选择。

万科有着这个行业最厚的人才池,一方面是正能量的企业文化带来的长期服务红利,另一方面则有赖于万科自身的人才培养机制。

“新动力”校园招聘是地产行业历史最悠久的人才发展项目,18年来为万科输送了上千位管理人才。万科不仅大量培养学生兵,也很擅长将社招人才“万科化”,除了长达一周的新员工培训,万科还会不定期组织专项的企业文化宣讲,内部短期轮岗等,保障文化的传承和标准的统一。

人才在企业久了总会有倦怠期,很多人会因此想换个环境挑战自己,而万科则通过跨地域轮岗、跨职能轮岗等形式激活人才,让员工走出舒适区,在新的岗位上焕发活力。

万科有着不成文的内部挖人机制,二三线城市常会私下联系一二线城市的优秀员工,用更大的权责、更好的发展机会吸引他调动,虽然没有制度约束,但万科简单开放的文化保障了内部挖角的健康有序,这在其他地产公司是不可想象的。

万科很愿意给员工跨职能的管理机会,万科的片区总经理不仅有工程出身,还经常有财务出身、成本出身、HR出身,这种横向发展的制度给予内部人才无限的挑战空间,使万科有了这个行业最多的复合型管理者。

随着这两年万科的大规模多元化,万科人有了更加丰富的内部职业选择,有HR转去做教育的,有营销转去做金融的,有设计转去做家装的。不以过去限定未来,不拘一格降人才,多元化的万科真正创造了一个让员工实现自我价值的舞台。

在收入方面,相比万科人创造的价值和其极高人均产出,万科的薪酬真心不算高,这也是为什么同行经常以百分之五十以上的收入增长挖万科的人,但是对于以价值观和平台吸引人才的万科来说,也确实没有和同行拼薪酬的必要。

总结万科的人才战略,可以说:激活个体。万科用高远的愿景、正能量的价值观,不断吸引着饱含理想主义情怀的年轻人为他前仆后继。马斯洛需求理论说人类的最高层次需求是“自我实现”,那么以“为理想去实现”作为招聘口号的万科,就是站在顶点对人才的降维收服。

碧桂园:高激励快发展

2015年碧桂园销售额1400亿,仅为万科的一半,2016年当莫斌在内部提出2800亿目标时,不仅同行们不信,恐怕员工的心里也没几分底气。

没想到,碧桂园竟然一举突破3000亿,年增长率达到120%,这样惊人的扩张速度,让互联网公司都自愧不如,却真实的发生在一家以三四线城市为主的地产开发商身上。

碧桂园是一家以激励见长的公司,从几年前高佣金高费用的渠道营销,到今天高分红的合伙人模式,碧桂园一直用收入给团队打着鸡血,老板愿意分钱,对员工总不是坏事。

“成就共享”和“同心共享”是碧桂园分别在2012年和2014年推出的激励模式,“成就共享”主要针对管理团队,当项目的现金流和利润指标达到集团要求,就可获得高额的奖金包;“同心共享”则是项目跟投的合伙人模式,管理层强制投资,员工自愿跟投,碧桂园甚至可以为员工提供低息贷款的配资,帮员工用杠杆撬动更大的回报。

合伙人模式极大的激发了员工的主人翁意识,触发了管理团队从经理人到小老板的心态转变,使开源节流的经营思维自然的融入运营管理,快速提升了经营效率。

碧桂园总裁莫斌曾公布说“同心共享”项目的平均年化自有资金回报率高达61%,而碧桂园董事局主席杨国强也曾说:“碧桂园未来的区域总、项目总年薪应该在千万、百万级别以上。”

除了在物质回报上的激进,碧桂园在用人方面也非常大胆。几年前碧桂园的渠道营销横扫市场时,我就见过好几位二十八九岁便负责几十亿大盘的碧桂园营销总监,而最近三年碧桂园又强势打造了“未来领袖”项目培养管理人才。

“未来领袖”只招收国内外名校的博士,起薪高达40万以上,目标是用三年时间把博士培养成项目总,虽然HR同行们大多表示看不懂,但碧桂园还确实是投入了真金白银在做。“未来领袖”在碧桂园内部极受重视,有量身定制的培训和轮岗计划,包括杨主席、莫总裁和各区域老总都会亲自负责带教,到项目上一般会直接挂副总经理的抬头。

从结果看,碧桂园确实从“未来领袖”中提拔了一批年轻的项目总、城市总,比如黄石城市总是2014年中科院毕业的,咸宁城市总是2013年武大毕业的,还有不少2015年毕业仅一年多的博士通过碧桂园的项目总认证准备走马上任的。如此快速的提拔到底成绩如何虽然难以知晓,但这种大胆使用年轻人的勇气令人欣赏。

总结碧桂园的人才战略,可以说:野蛮生长。快速的扩张给了内部人才广阔的发展空间,高额的激励使团队充满干劲的持续创造业绩,以“未来领袖”为代表的闪电提拔也像鲶鱼一般刺激着管理层永不停步,以业绩说话的碧桂园不断向着下一个目标疯长。

5000亿时代的来临

2016年的竞争刚落下帷幕,2017年的号角就已经吹响,房企新一轮的名次争夺战又将开启。

坊间传言,恒大和碧桂园内部均将销售目标定在了5000亿,而终于平定了股权纷争的万科,恐怕也不会心甘情愿的让出多年的领跑地位。

2017年的地产市场,三家巨头的激战即将上演,明年此时,我们将迎来地产的5000亿时代。

(0)

相关推荐