企业边界被突破后，里面的人咋办？
作者：苗兆光，华夏基石集团业务副总裁，高级合伙人
来源：管理之声（ID:guanlizhisheng2015）
管理之声为华夏基石《洞察》杂志读者服务号
欢迎转载，请通过向公众号后台或者加微信（syling130、qslihaiyan）申请并获得授权
互联网时代的不确定性以及变化快速等，给组织能力带来几方面的挑战，组织第一个需要的能力就是创新，企业之间的竞争就是创新能力。第二个是快速响应机会的能力，要有能够灵活响应的能力；第三个就是企业贴近客户、深化客户关系的能力。这三个能力，我觉得是变化对组织能力提出的挑战。
那么，这里面我想有几个具体应对方法：
第一个就是建立内部创业机制。因为你不知道机会会在哪里产生，如果你不培育新业务，一旦某个创新形成颠覆性趋势时，在机会窗非常短暂的情况下，你会来不及响应，有可能就活不下去了。所以传统企业也必须安排一种机制，使得企业内部有创新、有产生新业务的环境和资源配置。
在内部创业机制方面，我觉得思科就做的特别好，这个企业是伴随着互联网第一个崛起的企业。它是怎么做的呢？思科设立了内部创业基金，获得公司认可创业的内部员工，思科会给一笔创业基金，思科只占很少的股份，还给提供办公场所等。但思科会跟创业者签一个协议，就是将来如果你的业务成熟了要上市的话，思科有优先控股的权利。思科出来的这些创业者，他发现的新机会往往就是从思科产业体系里产生的，那这些新业务、新产品就会跟思科形成无缝对接。然后等这些新业务、新产品比较成熟了，思科就会把它买买过来了。思科就用这种内部创业机制保持组织的活性。
第二点是重新界定组织边界。刚才大家都谈到过无边界的概念，我是觉得是要重新界定组织边界。人大校友肖知兴教授，还有咱们华夏基石的施炜、王祥伍老师，都是从经济学角度谈到一个观点：因为交易成本的降低，使得内部的成本跟外部的交易成本平衡点发生了变化，组织边界可能会发生变异。我认为，根据前面讲的，企业要围绕着客户中心，重新界定边界，简单地说，就是要把客户纳入到企业的价值创造过程之中。
组织边界的重新界定就是要把企业产品开发过程的起点往前移。传统的产品开发过程是从研究客户需求开始，由企业研发人员发现并选择客户需求，产生产品概念而后进行开发，互联网背景下的企业则让客户参与到研发的过程，跟企业一起来开发产品。小米就是典型的例子，其实小米的逻辑很简单，把产品开发的过程向客户打开，让客户和小米一起来定义小米的手机。除了研发过程，客户也在介入企业的生产制造、物流管理。比如说DIY产品，其实就是把消费者纳入到了生产制造过程，消费者自己成为一个制造的环节，还有京东开始引用自提货物的模式，又把客户纳入了物流过程了。像谷歌它有可能把手机变成十个模块，谷歌来定义模块，然后要求制造商来介入，将来可能HTC就生产一个模块，三星也就生产屏幕。然后客户就可以根据个性化需求来定制手机了，到这里买一个屏幕，到那里买一个背板，自己回家去组装。谷歌这个战略意义就太厉害了，它重新把大规模制造变成了一个大规模定制的过程。
这同时也意味着企业原有的边界被打破了，就是把客户拉到你的组织边界里头了。企业来说，还有一个重要的价值创造过程，就是营销过程，传统的营销过程是企业设计好推广概念，运用各种推广手段让消费者接受，互联网时代就不同了，像小米，把每个消费者都当成一个传播中心，让他们去发声、去尖叫，小米的手机用户不再仅仅是用户，而不经意间成了小米营销环节中的一员。
在重新定义组织能力，重新定义组织边界后，人力资源管理又怎么办？我的理解是这样。
第一，我觉得是要更加重视客户价值。以前我们一直谈企业的价值观是老板的价值观，其实不然。企业的价值观是以客户的价值观为取向的。老板在创业的时候，他其实是在理解了客户的价值后，用客户的价值来定义了这个企业，所以老板好像是代表这价值观，其实它只是一种结果。如果老板的价值观不跟客户的价值观吻合，这个企业就难以持续了。后来企业发展到一定阶段后，老板脱离了市场和客户，他就觉得，“文化不就是我的嘛”，为所欲为，这就是企业最大的麻烦。互联网时代，以客户价值来确定企业价值的要求更强烈、更突出。
比如，你看京东的价值观：无理由退货。刘强东在捍卫这个价值观的时候，其实内部压力很大的，17%的退货率意味着毛利率降了20%个点，但京东坚持下来了。因为如果不坚持，立马就会影响它的客户增量，客户马上就迁移了。所以，你会发现互联网时代的价值观，是用客户价值来确定的。所以在组织和人力资源上，第一点就是要极度重视客户价值。
第二，企业内部以人为中心。原来的组织主要是分工，各司其职，各安其位，但现在因为外部的变化太大，人跟人之间、岗位与岗位的衔接不能再是机械化的了，你要能快速适应外部变化的分工、衔接机制。所以在360这样的互联网企业里，就是强调团队，而不去强调部门。强调团队的本身其实就是在以人为中心，而不是原来的以工作为中心。这是思维上的转变。
第三，更加关注年轻人。看一看现在成功的互联网企业，有几个是到了40岁才创造价值的，都是在20多岁就开始了。他们脑子里没有被传统的一些东西束缚，现在有些年轻人说传统的不行，其实他们压根儿就知道传统啥样、经典啥样。他们就直接盯准客户，客户要什么东西我给你做出来就行了，极简单。所以年轻人在这个时机里，实际上更容易在短期内得到职业生涯提升。
第四，要以速度为中心。原来，我们什么时候都是用质量、成本、交货期这三个指标来衡量组织效率，但现在外部变化要求我在短期内作出反应、占领市场，这时候速度最重要，然后再考虑降成本、赢利的问题，就是速度成为企业的优先性指标。