手把手教你提炼企业价值观，从价值提炼入手推导企业系统变革
任何企业都是依靠创造独特的核心价值保持生存和具有强大竞争力，而企业文化就是建构这种核心价值的一系列核心价值观和行为方式。
作者 | 马魁泉 华夏基石合伙人
来源 | 《华夏基石管理评论》ID：guanlizhisheng2015
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一、核心理念提炼的思考：聚焦化、品牌化、逻辑化
成功的核心理念提炼一般有三个特点：聚焦化、品牌化、逻辑化。
核心理念提炼的是企业生存发展的核心命题，回答了企业从哪里来、去哪里、如何去的根本思考，指导企业一起经营管理活动。成功的核心理念提炼一般有三个特点：聚焦化、品牌化、逻辑化。
1.聚焦化：找到“我”之所以是“我”的原因
在充分竞争时代里，打造差异化价值才是王道，理念提炼聚焦于企业核心价值。所谓“十八般武艺样样精通，则样样都不通”。我也常常在想，为什么咨询师有时提炼的核心理念让客户感觉空洞？因为没有让客户脑洞大开，没有洞察客户商业模式的核心价值所在，不能直击人心。
笔者将企业创造的核心价值分为四大类：成本效率价值域、质量功能价值域、时尚潮流价值域、服务关系价值域。
（1）成本效率价值域
成本效率价值域强调企业运营最优，以最低成本、最高效率方式为市场提供标准化产品或服务。
笔者2012年做京东商城企业文化项目时，研究发现京东之所以获得高速发展是因为赶上了第四次商业变革的浪潮。第一次商业浪潮是货品更全的百货商场冲击街边小店，第二次商业浪潮是涵盖生活必需品的超级市场冲击百货店，第三次商业变革是全球采购的连锁超级市场对区域性超级市场的冲击，第四次商业浪潮是跨域时间和空间的电子商务对实体商店的冲击，每次商业变革浪潮的本质是交易成本的降低和产业效率的提升。京东“多、快、好、省”的电商模式，本质就是谋求成本效率最优。
质量功能价值域强调产品和服务的功能为核心，为市场提供具有领先优势的产品与服务，不断改进客户体验。
（2）质量功能价值域
笔者2005年参与特变电工项目研讨，对这家处于成长期就花费百万开展企业文化与品牌研究、立志于改变中国低端制造形象的企业钦佩不已。特变电工企业核心价值定位“可靠”，立志成为全球信赖的能源事业系统解决方案提供商。特变电工拥有自主知识产权的核心专利技术1000多项，其中40余项世界首创，变压器产品进入美国等发达国家电网建设。
（3）时尚潮流价值域
时尚潮流价值域强调创造性及将创意转化为产品的能力，为客户提供新鲜、潮流的产品和服务。笔者2013年起连续两年参与柒牌男装企业文化咨询辅导项目，帮助柒牌提炼“中华时尚”企业核心价值，将中华服饰文化与世界时尚元素融合创新。柒牌从2003年推出中华立领系列服饰到北京APEC会务服装热潮，随着中国文化软实力提升，中华时尚服饰将拥有更加美好未来。
（4）服务关系价值域
服务关系价值域强调对客户深刻理解，以塑造客户群体情感归属关系为核心，同时在运营上又有相当大的灵活性。笔者2012年为王府井百货提供企业文化建设咨询，正逢第四次商业浪潮变革，实体百货店面临电子商务大潮冲击。王府井百货提出“创享新生活”核心价值，商场不在是一个简单购物场所，将更多的承载着社交、娱乐、体验、精神满足、知识传播的功能。
企业核心理念提炼聚焦核心价值，对准焦点才能找到”我“之所以是”我“的根本，像放大镜聚集太阳的光热点燃柴火一样，找到焦点就能集聚起全体员工奋斗的激情，为了企业的核心价值贡献自己的能量。
2.品牌化：让理念彰显价值
品牌化是指提炼的核心理念要反映核心价值。找到企业的核心价值，就找到提炼企业核心理念的牛鼻子，以此为源点进行提炼必然能取得良好效果。
京东原来的企业使命“让购物变得简单快乐”就是基于企业核心价值“成本与效率”。项目组随着访谈与研究深入，发现虽然京东的自营模式模式与阿里巴巴的平台模式有所不同，各自核心竞争能力有所不同，但都会从某个价值环节点逐步延伸价值链，构建纵横立体价值网的新的商业生态，战略路径会向趋同方向发展，京东未来会成为一个生活形体提供者。后来京东内部研讨使命表述改为”让生活变得简单快乐“，内涵更广，基于新的使命指引京东和消费者的关系更加亲切。
特变电工的核心理念“特变电工，全球信赖”就是企业核心价值“可靠”的进一步演绎，向全球市场承诺特变的企业核心价值，这种文化价值得到广泛认同之后，企业全体员工自觉自愿地倾注全部热情和专注，把每一件产品做成精品，把每一项服务做到精致。每一个客户通过感受和体验特变电工的卓越产品与服务，发自内心地建立起对TBEA的好感和认同，直至完全信赖。
我们可以看出，好的核心理念就是这个企业的品牌口号，并且与核心价值一致。核心理念字字千金、弥足珍贵，承载了企业的深度思考，指导着企业各项经营管理策略，同时也承担向社会传播企业价值取向，树立企业形象的重任，需要千锤百炼、力透纸背，才能内外传播一致。
3.逻辑化：让价值观像水晶般通透
好的理念提炼还要逻辑化，让核心理念与核心价值形成严谨的逻辑链条。
京东全产业链运营模式的核心竞争力，在于整体运营效率超越竞争对手，运营效率由个体效率与组织协同效率构成，京东价值观“客户为先、诚信、团队、创新、激情”每条都能为效率来源找到依据。价值观中的“客户为先”指向运营效率的目的，只有为客户创造价值的效率才是真正的效率。
协同效率决定于协同预期、协同意识，新版京东价值观中的“诚信”指向协同预期，每个人都讲诚信，才能相信合作成果能得到分享，大家就有了合作意愿；价值观中的“团队”指向协作意识，发挥每个人的特长，才能实现协作效率的最大化。
个体效率决定于每个京东人的能力和态度，价值观中“创新”指向能力，即化问题为机遇的创新能力；价值观中的“激情”指向态度，只有充满激情的京东人才能适应高速发展。员工理解了企业价值观的内在逻辑，也就更好地指导自身行为，朝向企业核心价值方向贡献自身能量。
二、价值观引领企业系统变革的要点：协同化、系统化、波段化
人是企业各生产要素中唯一具有能动性的要素，只有人的价值观与行为习惯发生改变，才能使流程与结构变革真正发挥作用。
企业商业模式的变化或者组织发展阶段的变化，企业文化也需要作出相应的调整。人是企业各生产要素中唯一具有能动性的要素，只有人的价值观与行为习惯发生改变，才能使流程与结构变革真正发挥作用。
1.协同化：有参与感才更有推动力
组织的基础不再是权力，而是尊重与信任，变革中的企业尤其是，企业变革一定是内生力量才能持久。
协同化是指将企业中不同业务背景、管理经验的管理团队组织起来，让这些意见、观念、利益相互冲突的人参与进来，激发他们各自的改进愿望，进行协作诊断、协作规划，形成一股推动变革的内生力量。
2012年笔者辅导创业板首批十家企业之一的LSC进行企业文化变革管理，LSC上市后历经多起并购，业务结构在文件外包服务及音视频业务基础上，增加了内容安全管理等软件为主结合硬件与服务的业务，人员规模也迅速从200多人扩张到超千人，创始团队引入外企及国企背景多名高管。LSC高速成长阶段，存在业务转型、组织升级、文化融合的多重需求，面对多重复杂需求，笔者在取得高层领导资源支持后，采用协作化项目运作方式获得良好效果。协作化的运作方式从一开始就能在结构和流程上改变企业。结构上通过跨职能中高管组成企业变革研究小组，程序上通过行动学习研讨而非行政命令。
协作化要求项目组以行动学习为工具，各阶段WORKSHOP前做好引导课件各种材料输入，WORKSHOP研讨中做好拓展氛围营造与研讨技术引导，WORKSHOP研讨后做好作业布置与跟踪辅导。实践证明这种小组协作式诊断研讨的效果远比同样的人进行个人面谈的效果显著。LSC共进行三次大型WORKSHOP，每次都是两天一夜的激烈研讨与辩论。通过一系列协作式活动，企业变革的需求合法化了，同时创造出相互尊重信任的氛围，凝聚了团队精神，得到了关键管理人员的变革承诺和行动计划支持。
2.系统化：文化纲领是战略的系统凝练
文化是战略的战略，文化理念指引战略与策略的制定，文化纲要就是企业发展战略、竞争战略、职能战略的高度概括。企业文化纲要制定过程就是对企业现状系统诊断、对未来进行系统思考的过程。笔者引导LSC团队从业务和组织变革两个线索系统思考。
管理团队研究小组总结从销售商到解决方案服务商变革五大矛盾：单一销售能力与整体经营能力之间的矛盾、客户整体需求与各经营环节割裂的矛盾、短期利润目标导向与公司长期目标的矛盾、战略构想与组织能力发育之间的矛盾、责任承担与服务客户之间的矛盾。
组织从几百人公司到几千人的上市公司升级的五大矛盾：经验决策与科学决策的矛盾、感性管理与规范管理的矛盾、机会导向与战略导向之间的矛盾、管理者素质与高速发展需求之间的矛盾、奉献精神弱化与价值需求之间的矛盾。对十大矛盾进行深入讨论成为未来文化大纲的框架，LSC中高层逐渐清晰了未来事业方向、经营管理政策、新时期领导力核心要素等。
3.波段化：文化建设是一个疗程而非一次运动
企业变革策略制定的过程本身就是变革的过程，传统的管理顾问是典型地以内容为导向，强调的是所制定的决策的内容文本，而不去关注决策的制定过程，对实施也是不强调的。随着咨询需求的变化，客户越来越强调咨询成效以及为企业持续创造价值。
企业变革是一个从变革团队形成凝聚力、达成变革策略共识、流程与结构变革、重新配置资源、变革激励机制的过程。变革过程中形成一个阶段到另一个阶段的能量波，当一个阶段的变革能量开始衰竭，需要选择一个经过精心选择的时点，及时推动策略的实施，在企业中创造出推动企业变革新能量波。
在LSC项目中，项目组与管理团队深入研讨了组织架构的变革方向与业务战略选择方向，为LSC企业变革进入下一个能量波段提供策略支持。LSC项目尾声，领导层对组织架构进行了调整，根据变革方向调整责权利结构。项目结束后不久，LSC展开了战略咨询项目，进行业务资源的重新配置。企业文化变革是在新价值观指导下，改变组织行为方式和个人行为方式，这种变革不是一蹴而就，而是需要有效的管理，不同波段采用不同的策略方法，才能让变革的能量保持螺旋上升。
三、企业文化管理的关键点：组织化、行为化、模式化
企业成长的过程就是文化管理的过程
企业成长的过程就是文化管理的过程，符合管理的一般性规律。当前中国企业的文化管理处于散点状建设状态，需要在组织化、行为化和模式化方面进行系统建设。
1.组织化：有什么样的组织状态就有什么样的管理状态
组织化是指在企业文化组织建设、队伍建设、计划考核方面展开切实行动，让企业文化建设处于良性可控状态。一般企业管控管控体系基于三条线，即财务控制线、业务决策线、人事管理线，基本采用硬性管理手段把握企业发展方向与节奏。随着人力资本日益成为企业核心驱动力及年轻族群成为职场主力，更加软性的文化管控线越来越受到重视。
中国企业的文化建设队伍一般有两种组织模式，一种是以国企党委政工体系作为文化建设组织体系，另一种是以民营企业人力资源队伍作为文化建设组织体系。两种模式各有侧重，殊途同归，最重要的是能否建设一支纵观上下的企业文化建设队伍。
借鉴“将支部建在连队”的思想及阿里巴巴政委体系的经验，笔者帮助柒牌在HRBP队伍体系基础上建立了“三级企业文化经理”体系，包含兼职企业文化经理任职资格体系、评价体系、考核体系、激励体系与联席沟通体系。这种将总部、片区、基层队伍三级组织“集分结合”的模式，即保证了总部核心文化措施的推进，便于将个别基层成功经验推广，又激发了基层结合自身特点进行文化建设创新。经历了一年的实践积累，在项目组退出后仍然保持日常运作活力。
2.行为化：转化为行为的文化才是真正的文化
核心价值观是企业在经营管理实践中不断总结的成功经验，这些经验经过反复验证并得到大多数人的认可共识，反过来又指导企业的经营管理行为，指引员工的日常工作行为。
企业行为表现为各项规章制度和经营管理政策，企业制度政策与价值观互相匹配才能够起到激励和约束的作用。企业制度制定是固化企业文化的过程，在制定和执行规章制度时，须要做好价值观与制度的匹配性工作。
在京东企业文化项目中，项目组针对京东人力资源策略、职位管理、人才甄选与招聘、人事管理、薪酬管理、福利安排、培训与发展、职业生涯管理、绩效管理、组织发展、知识管理等方面，根据核心价值观要求系统提出改建建议。为了更有利于京东自行开展制度匹配性审查，我们对京东人力资源现行的制度进行了整体观察，以《员工培训管理制度》、《招聘制度》、《内部竞聘管理规定》为样本，对其中制度条文进行了审查示意，以供京东管理制度审查组参考。
核心价值观既是对企业经营管理行为的指引标准，也是对员工核心能力的指引标准。核心价值观制定过程是对成功经验的总结过程，也是对未来战略所需文化的假设过程，既有文化继承部分，也有文化创新部分。在柒牌男装项目中，核心价值观经历了在成功经验萃取、战略要素解析、标杆企业研究、典型员工访谈、内部多次大型WORKSHOP研讨，更加针对面向未来企业转型升级要求，故此以核心价值观行为标准融合取代核心能力模型，作为员工绩效考核态度能力部分，更加切实地将核心价值观贯彻落实到员工日常工作行为中。
价值观行为案例化是文化管理的日常性工作，能更更加密切地与业务结合，和不同职位情景结合。柒牌男装项目组织40位企业文化经理，发动员工人人对照价值观行为标准撰写工作案例，这些情景生动的案例通过分享会的形式，更加形象化的传播开来，实现理念故事化、管理软性化。
3.模式化：文化管理需要造钟而非报时
企业是由一个个基层团队组成，这些基层团队大到分公司、事业部，小到一个中心、部门、班组。企业的战略要在基层团队中执行，企业的效益要通过基层团队来实现，企业的形象要由基层团队来体现，企业文化要靠基层团队来建设。
企业文化管理的模式化是指在基层团队将企业文化传播载体、文化培训、沟通渠道、文化仪式、文化活动、荣誉激励、案例挖掘、机制建设、考核评估等进行综合管理，形成一套基层团队文化建设计划、组织、实施、评估、改进的闭环文化管理体系。
柒牌男装在基层推动“四有团队”文化管理模式建设，建立提升基层团队凝聚力、执行力、战斗力、创新力的一系列文化机制活动。基层团队这些机制活动将业务经营与文化管理有机融合，形成一套“四有团队八大机制建设标准指导手册”，企业文化管理部门按照手册标准进行周期性优秀四有团队评选，有力地推动了基层团队的文化建设。经过一年的建设积累，逐步形成了柒牌特有的文化载体形式、文化仪式、荣誉体系、案例典型、文化活动。
企业文化管理模式化让基层企业文化建设有了可操作的一系列标准，实现了文化管理的可移植、可复制、可更新、可量化，可评估。企业文化模式化管理赋予“刚性”的管理以“柔性”的文化形式，让基层管理者更易于实施，员工更易于接受。
企业文化与管理是一个硬币的两面，是一种更加软性的管理方式。文化理念的提炼过程帮助企业走出价值迷失，促进企业从机会导向走向战略导向，形成以价值观为基础的管理；文化变革引领过程促进企业上下尊重信任、协同目标、共识策略，促使员工自主变革；文化管理过程通过组织机制与制度创新，驱动企业现代管理模式的升级。