小米首席架构师崔宝秋：如何成为值得追随的技术领导者 | GTLC精华演讲
崔宝秋，现任小米首席架构师、小米云平台负责人。1995年赴美留学，纽约州立大学石溪分校计算机科学系博士毕业，曾任IBM高级工程师和高级研发经理、雅虎搜索技术核心团队主任工程师、LinkedIn主任工程师，2012年回国加入小米科技。
尊敬的各位嘉宾、各位同行，大家上午好。
首先感谢极客邦给我这个机会跟大家分享。我之前跟极客邦打交道很多，讲的都是技术、产品和公司发展话题，很少交流技术领导者这方面的内容。今天分享的这个题目其实也是我一直在寻求答案的题目。
我从2000年正式开始工作，工作没几年就开始做管理，到后来因为对技术的爱好，又回归做技术。我到小米公司5年多了，云平台团队从二三十人发展到今天的近五百人，我也重新经历了从技术人员到管理者的转变过程。趁这些经验还没有忘记，有些教训还历历在目，跟大家分享一下。
“追随”这个词是用于领袖的。不想当领袖的领导者可能不是一个好的领导者。值不值得追随是衡量一个好的领导者、技术管理者很重要的因素，但我讲的不是简单说一个领导者从一个公司跳到另外一个公司或者出去创业时，是不是能带一大票兄弟跟着一起走——当然这也算。如果一个技术管理者可以这样做，说明他本身就是很好的领导者，是值得追随的领导者，说明他很成功。而今天我讲的追随，更多的是关于价值观的追随、技术方向的追随、技术打法的追随。
根据我的经验，跟大家分享四方面，从人到技术到团队到管理和组织。
我特别想强调以人为本。我想先跟大家讲一个小故事。2000年我加入IBM做数据库的新技术研究，后来这个研究团队并入DB2软件研发团队，我个人也很快在研发上做出了一些成绩。上面问我能不能做管理。在拒绝两次以后，我说那就尝试一下吧。IBM的培训体系很规范，我就参加了管理者的培训。培训中，我说出了自己的真实想法：“我的兴趣和热情还是在技术上面，做管理我可以尝试一下”。当时培训师就指出我的说法不对，他说你不能再抱着这种心态，不能“尝试”。一旦变成管理者，你面对的更多的是人，而不是冷冰冰的代码。人是有血有肉的，一个工程师在公司工作、回家跟家人一起过家庭的日常生活，这两方面是紧密相关、很难区分的，而管理者工作上的错误决定也可能会直接影响工程师回家后的生活。我们要一直提醒自己：员工是人，他们有自己的职业发展需求、学习需求、收入回报需求等等。我们应该更多地考虑一下人、考虑员工的长期个人成长需求。
在同一个培训中，我学到的第二点就是，员工离开一个公司的主要原因是什么。我在国内也问了很多管理者和同行，大家给的答案不太一样，有人说是待遇，有人说是公司。我还是相信当年IBM基于大量问卷的调查结果：差劲的老板。这里的老板往往指的是直接汇报对象。
所以，我们在寻求“如何成为一个值得追随的领导者”的答案的时候，不妨先定一个小目标：不要成为一个员工会离你而去的一个差劲的老板。
我们能不能首先做到这一点？
这个图大家看一下，是艾森豪威尔的一句名言，有的人会把这句名言中的“Motivation“（“激励”）改成“领导力”，也是一样的。这句话的大意就是：激励是一门艺术，激励就是让人们干你想让他们干的事情，但是他们又特别喜欢而乐此不疲。我希望咱们CTO和技术管理者都牢记在心。
我也一直在思考如何激励员工。首先我们是管理者，我们应该知道什么员工关心的是什么。我总结一下分为三类。
第一个职业发展。人们想学习，想成长，想多学东西，想做有挑战的事情，想跟聪明的人为伍。
第二点是影响力。我们在世界上要做的贡献，如果你是一阵风，那么你想让树叶飘动；如果你是雨滴，你希望在湖面上产生一片涟漪；如果你是一个陨石，你想在地球上砸出一个很大的坑。
第三是成就感。人们渴望被认可。人们想到一个好公司，想做一个好产品，想造福数亿用户，其中很重要的一个追求就是与之而来的成就感。从小到大、从学校到职场，人们希望得到认可，希望有成就感，希望自己的功劳苦劳被老板认可。
人们有不同的需求。所以一切都要围绕人。
我们要知道每个人的个体需求：有的人希望期权，有的人希望影响力，有的人希望学习。我们管理者如何能抓住每个人不同需求，因人而安排事情？
每个人都会关心自己的职业规划是什么，3到5年、5到10年以后干什么。
我们还要关心大家有没有共同的愿景。到小米后，对一些重要的候选人，我都要亲自面试一下，我要确保他认同小米模式、认同小米的价值观，愿意跟我们为伍，一起打造一个最伟大的公司。
信任的获取，你对我的信任，我对你的信任，相互获取，这是双向的。
怎么高效授权，这里还有很多很多的，总之都要以人为中心。
擅长技术不等于擅长管理。做管理有很多东西要学。我们可以写很好代码就证明了我们有很强的学习能力。如何学习？学习什么？我今天分享的是我个人的经历，有的也可以说是教训。
第一是沟通能力。不高效的沟通带来的弊端是往往被低估的。我在小米也碰到很多沟通的问题。我讲完话感觉大家都理解了，而且大家在办公室都能听得很清楚。但是有的事情过了几个月甚至过了半年一年之后，我才真正意识到当时没有沟通清楚，虽然大家都说没问题，但实际上没有真正沟通，这就会误人误事。真正做到百分之百的沟通太难了，我认为是不可能的。所以我选了几个关键词：坦诚、直接、高效，要聆听，要充分理解，确保对方理解。我确保你理解我，你也确保我理解你，双向的理解。我认为，沟通是需要在座的各位一生不停学习的能力。
第二是坚持做正确的事情。在小米，我们一直在讲这句话。在工作中，我们可能会遇到不同的阻力，不同公司有不同的文化，当你所在的公司变大的时候，它可能已经不是创始团队早期那条比较清晰的溪流，而是不同的文化、不同的江河湖海在汇入。团队成员有不同的文化，有来自外企，有来自本土企业，有野蛮生长的，有成熟的，团队打法技术方向上有很多的不同声音。人在不断变化的复杂的环境中可能被影响或者被打乱，那么我们作为技术管理者能够做什么？人要有原则，没有原则的话，工作中围绕人可能会犯一些错误，技术决策、人的决策、团队决策可能有前后矛盾和不合理性等等。那么如何做坚持做正确的事情，也是需要在座各位不断提醒自己的。
第二部分讲技术与创新。我们是管理者，但前面有一个定语，我们是技术管理者。技术管理者就说明我们应该在技术上注意一些事情，这张图是技术的广度与深度，其实这张图不仅仅是给技术管理者，这也是给每一个做计算机科学的人的很好的图。如今计算机技术变化非常大，技术演进非常快，我们如何让自己的职业生涯常青，那么一定要准备好在自己的职业生涯中要进入3到5个领域，每个领域都要做到大牛级别。对技术管理者来说，广度比深度更加重要。你可能没有精力学很多知识，也几乎不可能在各个领域都深挖。那么你能不能挑选公司最高优先级的领域钻进去，或者在团队里面依次地切入不同领域，以发挥自己的价值？对于技术管理者来说，广度与深度，也是值得一生追求的。
以小米云平台的技术方向为例，我们过去几年的技术路线是沿着云计算、大数据、AI一步步走过来的，也就是我们通常说的C、B、A。在云计算和大数据领域，过去若干年有很多新技术出现，AI时代又有了深度学习算法等很多新的东西。我们技术管理者一定要紧随时代的步伐、抓住技术的脉搏，这其实也是不容易的。我现在几乎没时间写代码。我如果要学习新的东西，读一些技术文章，读一些代码，读一些开源的代码，这个时间是多么难得而宝贵。相信在座的各位也面临同样的问题，我们不得不去努力。
作为技术管理者，如何服众，如何让大家追随你？首先你要让大家理解你、支持你、信服你。我觉得有两点比较重要：以专业服人、以身作则。专业就说你要有一定的专业能力，要有一定的前瞻性，要有一定的深度，可以给大家指出正确的方向。有时候恨不得掳起袖子加油干，自己直接上去写代码，但现阶段我也很难做到这一点。技术管理者有不同层级，对一线管理者来说这是非常重要的，越往上你的前瞻性和技术方向性把控就越重要。
技术与创新是密不可分的。每一个工程师都想在世界上留下自己的东西，鼓励创新其实是给所有的工程师机会，让他们有能力有机会去做有影响力的事情。可能每个人都有这种经验：你做什么东西非常牛，为公司节省了多少多少万元，让公司整个革命进程缩短了20年。如果公司不鼓励创新，员工就很难做到。我讲的很多都是回到员工三个需求的，做技术的我一直在鼓励大家用最新的技术最先进的工具，使用最新的技术可以大大提高公司的生产率和生产效率。
第三部分讲团队支持。因为时间有限不能细讲。首先团队一定要有个清晰的定位和使命。就像OKR一样，没有清晰的O，人们就很容易迷失方向。讲到团队，就不能不讲团队文化。养过金鱼的人应该知道，好的环境对于金鱼生长是非常重要的。人也是一样，如果有好的团队文化，他在这里就会非常舒服，能够最大化产出。团队文化当然还有很多，技术为上、扁平化、开放心态、坦诚、直接、勇于承担、敢于冒险等都是好的团队文化的关键因素。
我在目前团队里面比较强调的一是技术，一是开源文化。在小米云平台，这两点都还是非常成功的。
怎么帮助团队，还有一点就是帮助组建好的团队。我们要招最强的人，还要招合适的人。不同的人有不同的风格，每个团队也一样有不同的风格，我觉得这个团队适合招哪方面的人，就要围绕团队的文化风格来打造团队，做到相互匹配。这有点像色系搭配，我一般不会把一个蓝色的人放到红色的团队。
一个技术管理者也必须学会高效授权，分任务授权和团队授权。对任务授权，要明确任务，说白了还是沟通。两方面都要清楚，要定期检查，要明确责任。第二个授权就是团队授权，我让你组建团队，我告诉你大的方向、整体打法和我的策略，我给你一定的自由度，只要大方向不变，大的打法不变，你有很大的自由度。但中间要实时调整，你要敏感地看到团队的问题，是不是跟你们两个讲的一样。一旦有偏差就要及时调整。
最重要的是员工和团队激励。人因梦想而伟大，技术管理者因你的团队而伟大，因你手下人伟大而伟大。一个管理者牛，不是你自己牛，而是你的团队牛。如何激励人？人需要有成就感，人需要被认可，我们对员工的奖励一定要及时、到位，一定要充分。我经常讲的一句话就是不遗余力为团队说话，不遗余力为团队争取他们应该得到的东西。我们在座各位，能不能做到不遗余力？激励有精神上的也有物质上的，有的人就在乎精神，有的就在乎物质。我们要不遗余力为团队争取他们应该获取的利益和认可。
最后简单分享关于管理和组织的话题。我觉得很多情况下在技术管理者身上，民主式的管理风格是非常有效的。民主式管理有很大的好处，第一可以帮助贴近你与员工之间的距离，第二可以让你少犯错误，几乎不会让你犯大错。在制定任何决策之前，即使你有了一个明确的决定，也需要先把问题抛出来让大家提意见，你也就可以有机会看到你可能有的问题、发现你的盲点。
组织架构的重要性是我在小米云平台一直强调的。不同公司有不同的组织架构，有的是事业部制，有的是重平台制等等，小米在走自己的路。水平和竖直，平台和业务，团队组建没有一刀切的东西，中间如何平衡，该水平就水平，该竖直就竖直。怎么把握怎么拿捏，是技术管理者需要讨论的，是跟团队整体项目息息相关的。
这就是我的分享。希望每个技术管理者能够不断学习，希望大家从我的分享中学到一两点，希望我们每个人都能成为一个好的技术领导者，最终成为值得追随的领导者甚至领袖。
谢谢大家。