行走在钢丝上的领导者
有一天，一位工业设计师对乔布斯大叫道：“乔布斯，我做不到，它太复杂了！”乔布斯丝毫不顾设计师的强烈态度，只是冷冷地对这位设计师说：“我不接受你的说法。要是你做不到，我会找其他人。”
微软推出了一个基于人工智能的聊天机器人Tay ，上线不到二十四小时就遭遇滑铁卢。按照一般惯例，Tay这个项目的总经理会被辞退，不过纳德拉给予该项目总经理很大的宽容，他专门写了一封邮件说:“要继续尝试和推进，要知道我是站在你这边的。”
面对乔布斯与纳德拉的领导风格，你更喜欢哪一个？
形式多样的组织架构
在工业时代，大型企业的组织架构一般采用科层制。科层制又称为官僚制，它是由德国社会学家马克斯·韦伯提出的，体现了特定权力的施用和服从关系。
科层制组织架构一般采用直线职能的组织形式，分工明确，等级分明，对其中每一成员的权力和责任都有明确的规定；各级行政管理者逐级分组，高度集权，呈现出金字塔状的组织形式；并且组织内部规则严格，排除私人感情，成员间关系只是工作关系。
科层制组织架构有利于组织的统一性和稳定性，成为管理大型企业的有效手段之一。科层制的另一面是缺少创造性和灵活性，在沟通和做决策方面效率不高，一旦最高领导层出现问题，整个组织很容易变成一盘散沙。
当企业规模扩大时，增加管理层次的方法不再奏效，有效办法是增加管理幅度。当管理层次减少而管理幅度增加时，金字塔状的组织架构就被“压缩”成扁平状的组织架构。
扁平化组织，取消了一些中层管理者的岗位，使企业指挥链条最短，让基层员工可以更快速地与高层管理者进行沟通，同时高层下放决策权给员工，让员工拥有更广泛的决策权。
扁平化组织架构通过破除公司自上而下的垂直高耸的结构，减少管理层次，增加管理幅度，建立起一种紧凑的横向组织，使组织变得灵活、敏捷、富有柔性和创造性。不过，扁平化组织要求员工训练有素，善于应对变化。
中国人民大学教授彭剑锋认为，未来的组织内部将以价值驱动，而不是以权力驱动，呈现出更强的灵活性和合作性。因此，为了应对当今不断变化的商业环境，网络组织、平台组织、圈层组织、团组组织这一类开放式的组织架构正在兴起。
网络组织以任务为中心，以此形成相应的团队来完成任务，网络组织中的节点是相互独立的，当某一个节点出现问题时，不会影响整体组织的正常工作。平台组织是借助互联网平台的发展，对多个产业进行重组和融合再造的组织方式，淘宝、滴滴出行等众多企业都属于平台组织。
圈层组织是在共享经济下发展起来的组织架构，优步就是其中的典型代表。优步的组织架构分为三层，内层是核心，由优步的全职雇佣员工组成，中间层是通过优步平台接单的非全职雇佣司机，外层是具有打车需求的乘客。在圈层组织里，每一种资源都得到高效和最大化的利用，不管是优步，司机，还是乘客，都能实现各取所需。
团组组织采用了“大事化小”的方法，不同于传统科层制组织以职能和专业来划分员工，团组组织把员工分入团组中，每个团组是一个自我管理的单位，拥有极高的自治权，像企业一样运作。
无论是科层制组织架构，还是扁平化组织架构，公司权力主要集中在首席执行官个人手中。2018年德勤《全球人力资本趋势报告》显示，未来的商业环境将变得更加复杂，各个公司面临的问题将更加多面，单靠首席首席执行官一人的力量，难以有效解决问题，“交响团式”最高管理层将是未来的趋势。
“交响团式”最高管理层整合了多种元素：战略好比乐谱，不同的业务职能好比不同类型的器乐音乐家，不同职能的领导好比乐队首席，首席执行官好比乐队指挥。
在这一模式中，高级管理层团员不仅领导自己责任所在的领域，还与其他职能领导者展开合作，在影响企业战略方向的团队中合作，影响并激励整个企业的团队网络。
刚性领导风格ＶＳ柔性领导风格
组织架构的变化必然会产生一系列的连锁反应，包括领导风格的改变。在最具评鉴价值的领导力专家李峰的《领导力21真言》一书里，李峰把领导风格分为刚性领导风格和柔性领导风格。
刚性领导风格有三个特点，分别是倚仗权威，善于利用职位带来的权力施加影响；一切以任务为导向，不惜牺牲情谊，冷酷无情；最后一个特点是决策果断，先发制人。刚性领导者认为影响力来自于职位，因而时刻保持与员工的距离，注重维护其在团队中的权威感。
美国通用公司前总裁艾尔弗雷德·斯隆就是刚性的领导者，斯隆为了维护权威感，尽管私底下是一个爱好交友的人，但是在工作中，斯隆故意把自己孤立起来，不与任何主管建立个人联系。
刚性领导者十分注重工作成效，属于“交易型领导”，给下属布置任务，下属完成后可以得到相应的回报，不过刚性领导者较少关注员工的满意度，亲和力不足。刚性领导者作决策时非常果断，先发制人，然而这类快速的决策往往意味着领导者没有掌握全面的信息，因而果断的另一面是风险。
柔性领导风格与刚性领导风格截然不同。柔性领导风格也有三个特点，分别是善于借助个人的影响力，一切以关系为导向和决策慎重。
柔性领导者注重维护个人魅力，不怕自黑，极具亲和力，并且十分关注员工的工作体验，倾向于回避冲突，波音公司首席执行官詹姆斯·麦克纳尼是一位柔性领导者。
面对专业性好但领导力不足的员工，刚性领导者一般会直接开除，而柔性领导者麦克纳尼则会把他们调离领导岗位，让他们在自己擅长的专业领域做事，而且还会让他们觉得自己升职了。
柔性领导者在决策时比较慎重，希望在深思熟虑后，做出高质量的决策。如今复杂的商业环境常常要求领导者在有限的时间内，在重压之下快速作决策，优柔寡断反而错失良机。
李峰认为，领导风格是领导者自身的性格、独特的经历，以及长期形成的被实践证明有效的习惯而造就形成的，很难在短时间内发生改变。领导风格没有好坏之分，在不同的组织架构里会产生不同的领导效果。
在钢丝上艰难行走
现在，越来越多的90后新生代员工进入职场，他们对工作有着与前辈不同的看法。新生代员工对工作的期待不仅是提供物质保障，他们更期待从工作中获得学习和锻炼，找到工作的使命感。
根据美世《2018年全球人才趋势研究——在人才时代加速成长》显示，在中国，超过四分之三（81%）干劲十足的员工，即那些无论在生活上还是工作上都感到满意的员工， 认为他们的公司拥有强烈的使命感。正是强烈的使命感，才能鼓舞新生代员工为了工作精益求精，不断追求完美。
2018中国大学生喜爱雇主评选也表明，那些热心帮助中国大学生提升职业意识与眼界的企业，在学生中有广泛的认知度和较高的美誉度。除此之外，新生代员工还认为工作只是人生的一部分，工作与生活的平衡是非常重要的，他们希望拥有弹性的工作方式。
全球领先的专业服务公司怡安发布的《2018年亚太区人才管理趋势报告》指出，未来持续倾听员工将为常态，有前瞻性的企业会采用反馈、洞察和行动的方法，根据调研结果采取相应措施，并与员工讨论调研发现，这样企业才能提升员工的满意度，赢得员工的信赖和忠诚。
未来，价值观领导力也将备受推崇。价值观引导型领导者具有同理心和包容心，他们像布道者，用形象通俗的语言把企业价值观传递给员工，形成团队的凝聚力。
通过对人才管理趋势的梳理，从中可以发现柔性领导风格占据优势。在扁平化组织和开放化组织架构里，分工和职权不够明确，因而组织领导者的影响力与工作的开展有着紧密的联系。
柔性领导者擅长发挥其独特的个人影响力来号召和影响员工，帮助下属找到工作的使命感和意义感。这一点在初创企业里非常重要，在企业的转型期间也非常需要，因此柔性领导者又被称为“转型领导”和“魅力型领导”。
李峰认为，虽然柔性领导风格占据优势，但是目前员工平均三年左右会换一个工作，如果企业的发展速度不能给予能力较强的员工以升职的机会，员工还是会离开。在这种情况下，刚性领导者，即“交易型领导”，能够给予员工及时的回报，会更胜一筹。
刚性领导风格与柔性领导风格各有利弊，在当下快速变革的时代，单一的刚性领导风格或柔性领导风格是行不通的，领导风格需要随着组织架构形式的变化而发生改变。
过去科层制组织架构更适合刚性领导风格，如今开放的组织形式更适应柔性领导风格；在企业初创时期和变革时期，企业需要柔性领导风格为员工们传达企业价值观，凝聚人心；在企业发展成熟期，规模变得庞大而复杂，这时刚性领导风格更能够发挥其果断的优势。总之，领导风格是多变的，需要跟随情境的变化而变化。
以粗暴和专横著称的苹果创始人乔布斯，曾展现出其柔性的一面。苹果前iOS高级副总裁斯科特·福斯特尔突发重病，乔布斯曾在他病重时经常来医院探病，千方百计对他予以照顾，并重金聘请一位针灸师治好了他的病。
擅长于鼓励员工的微软首席执行官纳德拉是一位柔性领导者，但在改革微软的过程中，他不讲情面，敢于拿中层开刀，曾清除过服务器和工具部门的三个中层管理层级。面对拥有十多年工作资历的微软老员工，“新人”纳德拉毫不畏惧，用严肃的口吻警告这群做得不好的老员工，展现出刚性的一面。
乔布斯与纳德拉的故事表明，面对变得越来越复杂的世界，一位优秀的领导者需要具备情境领导力。具有情境领导力的领导者可以因人而异，灵活调整领导风格，因地制宜地鼓舞士气。
在高空中走钢丝的人，一会身子向左倾斜，一会儿又向右倾斜，小心翼翼地维持着平衡。在现实的商业环境里，领导者如同走钢丝的人，努力维持着刚性与柔性两种领导风格之间的平衡，致力于发挥刚柔相济的领导效果。