绩效管理的新格局，路在何方？
绩效管理是企业管理中的重要部分，绩效管理与公司经营目标息息相关，好的绩效管理能有效提升企业的竞争力。美国《商业周刊》的一项调查表明，企业成功的第一要素是绩效管理。因为员工的绩效水平决定着人力资源价值的实现程度。然而众所周知，绩效管理也是一个难点，存在着误区的同时，绩效管理往往流于形式，并未对企业和员工发挥出积极作用。
其实，绩效管理并不是孤立的个体，它应该与其他的人才管理方式交相辉映，共同致力于提高企业竞争力，因此，卓越的绩效管理包含五大必不可少的元素，以绩效管理为核心，支撑招聘入职、培训开发、继任与领导力、薪酬四大板块，形成整体的持续性绩效管理闭环。这样的绩效管理理念也为企业的人才计划打下根基。同时这意味着，当一家公司采纳了新的绩效管理实践，他们必须考虑这种改变是不是能支持其他的人才管理模块。
通常，人们在刚入职的三个月内离职，很大一个原因是他们之前所期待的与他们实际的工作情况并不一致。因此，早期员工入职之后的一系列工作做得不到位会增加员工离职的风险。
而所谓的能吸引并留住为企业创造价值的合适人才，首要的就意味着他们能理解并认同企业的绩效文化，以及有关成功的使命、愿景和理念。这时候，持续的绩效管理要支持入职程序的所有方面，有效帮助企业快速的吸引和留住新员工，并通过下列方法帮助员工融入企业文化：
①设立清晰的岗位目标和愿景，进行沟通。绩效考核是对工作内容的考核，若没有明确岗位职责，就无法制定出明确的绩效考核指标，员工对自己的职责不明晰，对工作内容不确定，是无法提高绩效的。
②管理者和新员工之间进行持续的对话，让员工了解他们的进展。通过这个过程，员工可以清楚的知道公司希望自己做什么，以及自己的工作职责、边界在哪里，这不仅能降低企业的管理风险，同时也有助于员工优化后一阶段的绩效。
③就提高员工的效率以及推动职业发展进行沟通。员工通过对话发觉工作上存在的问题和薄弱环节，同时也一步步协助员工建立长期的职业发展愿景，使得当下的工作变得更有动力，从而相应地提高员工工作的积极性。
由此来看，畅通的绩效沟通渠道是绩效管理的核心，让员工能和他们的管理者有“面对面”沟通的时间，接收对于职业角色和前景的明确信息，并让他们明白他们当下的工作是公司宏大愿景中不可或缺的一部分等等，这些都有助于让员工更好的融入公司，并推动产生更好的绩效，从而也降低了保留员工的风险。
技能娴熟并充满干劲的员工对于所有业务的绩效成果都是至关重要的。然而，如果培训和发展不再是一项持续的绩效管理模型的一部分的时候，它将会对员工的敬业度带来不良影响，这种绩效模型与员工的角色以及所宣扬的员工个人发展路径有着明确的联系。
管理者在将权力“下放”给员工、让他们“拥有”自己的职业发展上起着关键作用，但同时管理者也必须提供持久的支持、绩效反馈和辅导，以确保员工的发展与企业的经营目标相一致，并能恰当地提高企业的竞争力。
关注员工的发展，并对员工进行持续对话的管理者对于改善员工敬业度及提高员工绩效有重要的影响，与此同时持续的对话还会强化企业的培训文化——而这仅靠独立的培训管理系统是无法达到的。一般来说，成年人在企业中的培训主要是通过“在工作中受到培训”，因此打造一种在工作经验的积累中受到培训的模式是很重要的，这种模式通过互动学习的方式，帮助员工熟悉企业的所有方面，以及在具体的工作中需要的能力以及达成的指标、任务，这些方式包括教练法、辅导法、弹性任务法、建设技能的活动以及正式的培训。
然而，由于大多数的管理者并不是专业的培训发展方面的专家，对员工和管理者来说，获取培训发展的途径是非常必要的。同时，获取与职业角色、提升技能相关的活动，以及帮助员工成功、实现想要的业务绩效所必须的能力也非常重要。
没有哪个绩效管理论坛、在线研讨会或者论文不会提这个问题——绩效薪酬是怎样的？绩效薪酬最基础的作用是激励员工去实现目标。时间久了，绩效薪酬成为了绩效评分的同义词。有太多的理由让我们不再这样来理解了，因为我们正在向新的绩效管理模型迈进。
根据调查显示，企业通过更有效的薪酬沟通可以将员工薪酬提高50%，提升34%的员工积极工作的意图，增强15%的员工干劲。
实在的管理者会让员工明白薪酬是基于一系列的因素和行为，并不仅限于年终绩效评分。目标达成奖励，股票期权，以及其它的激励方式都是整个奖励计划的一部分。管理者需要有诚信，并且要有责任感，来进行开放式的对话沟通告知员工薪酬和其它的奖励方式是如何被裁定下来的。
绩效薪酬可以采取许多的方式来实现，比如绩效反馈，将绩效考核的结果应该即时告诉员工，而不应该要等到年终才得到相应的认可，担心考核结果会影响员工关系是没有必要的，员工应该早就知道自己的工作情况，及时的绩效反馈可以帮助员工正确的认识自己的工作，并做出改进。因此，即时奖金，礼品券，其它的奖励和认可可以在任何时候给员工，以逐渐完成对员工的所有奖励。
传统的继任计划用于确保公司持续处于商业成就的顶端，但现在传统的模式已经不够了。工作场所在换代，例如年长者和有经验者的退出，大量的年轻员工涌入职场，他们期待获取工作经验，包括增长的责任以及清晰的职业生涯发展路径。
通常都是由人力资源部门来实施和管理继任计划，但其实是需要管理层和股东的支持才能令计划真正起作用。仅仅简单的挖掘潜在候选人是不够的，企业也应该在辅导、发展和指引候选人上进行投资，把他们培养成将来适合商业战略的人才。
绩效管理的战略改变需要周全的考虑、成熟的规划及有技巧的变革管理。在企业踏上下一代绩效管理的征程之前，最重要的是企业要理解变革的目的，然后再考虑以下几项：
①要确定企业的核心竞争力和组织文化、愿景、价值观及战略方向。核心竞争力并不是指工作上的技能，而是指一种具有灵感的、能推动变革的、并且能引导组织走向未来的魄力。
②要明白薪酬和奖励是持续的绩效管理周期的一部分，同时员工的贡献应该得到认可并在每年一次调薪之外再给予奖励。
③每个公司的业务节奏都是独特的并且一个模型并不适用与所有的公司。因此，需要具体考虑公司的文化、人员特征和经营目标，这样绩效管理方法才能与企业的业务流程相匹配，并专注于结果，最大化积极作用。
④要确认企业目前身处何方以及将要去的地方。企业要获得什么样的结果，以及怎么帮助员工来取得这样的结果？可以采取的方法有，战略规划、人才咨询、软技能培训、胜任力模型等。
⑤要深谙公司的文化以及有多大的能力能力可以适应这种绩效变革的变化。因此，还要考虑用什么来确保变革的成功？
⑥要确定有一个经验丰富的人才管理解决方案方面的合作伙伴，他理解你的愿景、价值观，并能引导和支持你所在公司组织在这条变革路上的每一步。
随着知识型岗位的增多，专业型的人才也会越来越多，卓越的绩效管理一定不是用高强度的高压机制去管理员工，而是要吸引、保留人才，并能将人才的潜能激发并最大化，实现员工和企业的共赢。要做到这一点，单独的绩效管理系统是不够的，它必须被嵌入公司的整体经营发展目标之中，与其他的人才管理方式水乳交融，彼此协作，才能将各自的积极作用发挥出来。这无疑对人力资源部门提出了挑战，同时也是企业管理层需要考虑和推进的。