70%的明星员工都是被平庸的经理折磨走的 | 英特尔公司的教练文化

目前教练已经在企业中得到了广泛的实践与应用,在世界500强企业中,有近70%的企业在运用教练技术,其中就包含英特尔公司。为了提高和强化管理人员的领导能力和管理水平,英特尔公司将教练技术融入整个公司管理层的领导力发展项目中,贯穿“学习—交往—历练”三个阶段。同时英特尔公司认为,培育教练文化需要管理者做三件事:学教练、被教练和教练别人。
1. 学教练,学习如何做教练。英特尔公司的管理者有两门必修课程—基础教练课程(Foundations for Coaching)和卓越教练课程(Coaching for Excellence)。基础教练课程对教练技术是这样描述的:教练技术是管理和领导力技巧的基础。卓越教练课程则强调:我们为什么需要教练?因为教练是拓展管理者创造性的重要途径。
2. 被教练,为管理者配备一个教练,接受他人教练自己。英特尔公司在企业内设置了全职企业教练,负责英特尔全球教练项目的规范及审核,总监及以上的管理者全部配备外部教练。在亚洲,特别是在中国,教练是急需的项目,因为市场高度成长,管理者需要应对更多的机遇和挑战。英特尔教练项目的主要目标是“发挥员工潜能,提高积极性,强化员工对企业的贡献度”。
3. 教练别人,管理者对下属进行教练。如何确保每一位管理者都真正做到对下属进行教练?英特尔公司在下属对经理每半年的匿名考核中,加入了教练相关的内容,考核内容如下:
  • 我的上司为我设定绩效期望值。

  • 我的上司给我反馈。

  • 我的上司能够倾听我。

  • 我的上司为我提供支持。

  • 我的上司将我和组织战略建立关联。

  • 我的上司欣赏我做出的贡献。

  • 我的上司鼓励我勇于冒险。

  • 我的上司利用我的优势。

  • 我的上司发展我的技能。

  • 我的上司给我提供职业发展指导。

这10道题都和教练辅导密切相关,要求上司秉持教练原则,运用倾听、提问和反馈的方式与下属开展成果导向的教练对话,支持下属挖掘潜能、达成目标。
英特尔公司的这10项考核内容是根据全球著名的盖洛普咨询公司花了30多年时间做的调研改编得到的。盖洛普咨询公司的调研采访了100多万名员工、8万多名经理人,调研内容是,什么样的工作环境下员工是敬业的?最后从数千个问题中,筛出了12个问题。这项调研的研究成果记录在《首先,打破一切常规》这本书里,这12个问题是:
1. 我知道对我的工作要求吗?
2. 我已经准备好我的工作所需要的材料和设备吗?
3. 在工作中,我每天都有机会做我最擅长做的事吗?
4. 在过去的6天里,我曾因工作出色而受到表扬吗?
5. 我觉得我的主管或同事关心我的个人情况吗?
6. 工作单位有人鼓励我的发展吗?
7. 在工作中,我觉得我的意见受到重视吗?
8. 公司的使命目标使我觉得我的工作重要吗?
9. 我的同事们致力于完成高质量的工作吗?
10. 我在工作单位有一个最要好的朋友吗?
11. 在过去的6个月内,工作单位有人和我谈及我的进步吗?
12. 过去一年里,我在工作中有机会学习和成长吗?
不难发现,这12个问题中的大部分和上司有关,如果上司对下属给予足够多的关注,下属感受到了上司对他的重视,在工作中获得了成就感,下属的敬业度就会高,反之,下属的敬业度就会很低。所以,其实员工的敬业度是由上司决定的。
调研得出的结论是,员工永远是最初加入公司,最后离开上司。员工加入公司时是因为公司的知名度,加入之后发现和上司不合所以离开。如果一家公司的员工大量流失,很大程度上说明管理人员出了问题。我们常说“千里马常有,而伯乐不常有”。调研还发现,70%的明星员工都是被平庸的经理折磨走的。一位优秀的上司其实就像催化剂,不是促进员工发展的内因,但是一个重要的推动力量。一个部门更换一位管理者,产生的结果可能截然不同。
管理学之父彼得·德鲁克曾说过:一个组织卓有成效,就必须使员工卓有成效,而使员工卓有成效,就必须使他的上司卓有成效。所以提高员工敬业度的关键还是在管理者身上,这也是教练强调的由内而外的思维模式。
来源:本文节选自《行动教练:把员工带成干将》,经机械工业出版社授权原创发布。
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