推行质量成本，为什么总是不成功？
质量成本这一概念在企业中的应用并没有大家想象的那么广泛，这要归结于很多原因，比如对质量过程管理概念的错误理解和应用，导致了那些尝试过却惨遭失败的企业拒绝这个工具，大量的企业或是高估其价值或是无视其存在。
我们需要正确认识这一概念，并将其作为一种积极的管理工具，实现真正的缺陷预防管理，让质量创造利润。
质量成本，对很多人而言是一个熟悉的陌生人。英文原文是Cost Of Quality，简称COQ，想必不少质量人对此概念充满着爱恨情仇。
爱的是希望以此打一个翻身仗，扭转一下在企业中的尴尬境地；恨的是一不小心走火入魔，迷失了自己，潦草收场。
当然，最后，你或许还是一头雾水。管理层认为它只是ISO9000质量体系的一部分，应该由质量部门负责。质量部门认为它是管理层的事情，应该由财务部门负责。
财务部门认为它“太虚”，数据又不实，科目设置也不当，人手更不够，还是应该由质量部门负责。其他业务部门和一线人员则认为它不过是管理层玩弄的又一种新的“考核”花样而已。
试问，有多少企业使用COQ是为了削减而削减，只知道低头拉车却不知抬头看路，最后就演变成了对于一线员工及蓝领工人的考核工具。
企业美其名曰是降低成本，但是却游离于现行管理系统之外，又难以让管理层关注，更不能有效的承接业务战略，帮助企业实现财务的增长。
COQ最早是由“全面质量管理“（TQM）之父阿曼德·费根堡姆于1951年提出，其字面意思为了确保产品（或服务）满足要求而产生的费用以及没有满足要求所引起损失。
字面意思本身不那么重要，重要的是此概念背后的价值主张。组织可以选择关注前期质量成本投入（产品/过程设计），以减少甚至防止缺陷及最终在客户发现缺陷时支付的成本（例如忙于发现错误后的善后、收拾烂摊子的救火行为）。
质量成本的构成包括四个部分：
1、外部损失成本
产品（或服务）交付后因不满足客户要求，导致索赔、修理、更换或信誉损失而支付的费用。
示例：客户投诉，退货，折价，保修，担保，召回，声誉受损，罚金等。
2、内部损失成本
产品（或服务）交付前因不满足客户要求而支付的费用。
示例：设计变更，报废，返修，降级，停工、无效工作等。
3、鉴别成本
用于鉴别产品（或服务）是否满足客户要求所需各项费用。
示例：检验员的工资、计量设备投入，过程或服务审核，员工表现评估，测量和测试设备的校准。
4、预防成本
用于预防不合格品与缺陷所需的各项费用。
示例：体系审核的费用、培训的费用、防错的投入，新产品评审，质量计划，供应商调查，员工教育和培训等。
组织应该加大缺陷预防工作，关注前期质量成本（鉴别和预防成本），以减少甚至防止缺陷及最终在客户发现缺陷时支付的成本（内外部损失成本）, 进而使总质量成本降到最低。
COQ概念被广泛使用，但同时也被广泛误解。其中最大的误解就是很多人认为 “质量成本”就是创造优质产品或服务的代价，高质量就是高成本。这种片面理解由来已久 ，直到今天没有明显改观的迹象。
1965年，时任ITT全球副总裁的菲利浦·克劳士比先生出版了他的第一本书《削减质量成本:经理人缺陷预防手册》，其中使用“质量成本”的概念目的是构建缺陷预防系统与推进公司层面的质量管理，便在实践中提出了著名提出了PONC与POC的理论。
总营业成本=（质量成本）+无失误运作成本=（PONC+POC)+EFC
- PONC(Price of Nonconformance)，即不符合要求的成本;
- POC(price of conformance)，即符合要求的成本;
- EFC(Error-Free costs)，即无失误运作成本。
克劳士比还发现，企业由于第一次没有做对造成巨大浪费，在制造业往往能占到销售额的20-25%，而在服务业则更高，甚至占到运营成本的30-40%，不符合要求的代价（PONC）约为税前利润的5倍。
意识到企业存在这种巨额的浪费，往往能激发起企业管理层的质量热情。
但现实层面的问题却是，许多公司的管理层感到困惑：仅仅看到质量的“成本”非忽视了其产生的“代价”、尤其是不可见的“扩散效应”现象；于是，“下指标”努力削减质量成本，造成基础数据“弄虚作假”的情况，反而加深了对质量管理的负面影响，实则是得不偿失之举。
原因何在？这是不了解质量成本的本质，更不了解质量的本质。
当然也就无法用质量成本唤醒组织的质量意识，无法真正找到平衡质量、交付、成本之间的砝码，无法打通从质量控制到卓越经营的任督二脉，无法用财务数据量化管理不良，不断获取组织业绩改进的动力。
可见，针对质量成本管理的正确认识和内化是多么重要。
同样，1987年IBM质量专家詹姆斯·哈林顿在其《劣质成本》一书中提出新的概念——COPQ的概念，即不良质量成本 Cost of Poor Quality。COPQ区分了好的质量成本COGQ（Cost of Good Quality）和坏的质量成本COPQ （Cost of Poor Quality）：
- COGQ=鉴别成本+预防成本
- COPQ=外部损失成本+内部损失成本
其意图在消除“质量成本”的负面印象—高质量需要高成本，而实践表明，消除了“劣质成本”就会带来更快的进度、更低的成本以及更多的获利。
他还着重强调了高科技创新型企业“白领的COPQ”，还用“失误”(Errors)替代了“缺陷”( Defects)一词，另外把测试设备成本，从“鉴别成本”类别里分离出来单列，以便平均分摊在总的输出上。
当然，对于客户不满、受到伤害以及信誉丧失的COPQ的分析，更是必不可少的，这一点具有不错的借鉴意义。