校长这样搭建学校组织架构，工作效能提高不止一点点

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学校组织结构是学校为了有效实现战略目标，以不同的任务和利益为依据，把人力、物力等按一定的形式有序、有效地组合起来开展活动的模式。组织结构是学校科学发展的重要保证，建立一套设置合理、运转灵活、执行高效的组织结构，是保证学校任务有效完成的最基本的前提条件，只有设计好学校的组织结构，理顺上下级之间、各部门之间、各部门内部的关系，明晰权责，才能为学校发展打下坚实基础。

因为组织结构是包括学校在内的任何正式组织“与生俱来”的存在，所以要提升学校组织结构的效能，显然不是做“无中生有”的工作，而是在原有基础上加以调整完善，以使其有力、有效地具化并落实学校的办学理念。为此，学校组织结构的效能提升必须指向这些具体目标：

1. 体现先进的管理思想，提升学校管理档次，适应学校未来发展需要；
2. 各机构既能各司其职强化责任，又能便于沟通协作；
3. 管理重心下移，简化管理流程，降低管理成本，提高工作效率。

在学校办学行为策划的过程中，组织结构建设应从学校现状和未来发展需要出发，侧重于从这几方面入手：

01

机构命名的调整

所谓机构命名调整，是指审视目前的机构名称，以准确定位和提升内涵为原则决定是否需要调整命名。如今一些学校的机构仍在沿用过去时代的名称（如“政教处”等）。

这不仅体现出观念的陈旧，缺乏与时俱进的意识，而且也束缚了部门职能的拓展与更新。所谓“名不正则言不顺”，组织机构命名的调整是机构改革策划中容易被忽视但恰恰应予重视的领域。

案例

苏州市某中学机构名称与职能调整方案

在为该校做发展战略设计时，我将学校原有6个中层职能部门名称作了相应变更，旨在更为鲜明而准确地凸显机构性质、发挥机构职能；同时将“处”改称“中心”也是为了适应“去行政化”的办学机制。

具体变更见下表：

上述案例有两点需要特别加以解释：

一是将学校原先的德育处更名为学生指导中心。“学生指导”概念源于20世纪初的西方。现代西方学校管理学认为，学校的三大职能就是教学、管理、学生指导。学生指导一般是指在学科教学之外对学生的生活内容及其方式进行有针对性有计划的引导与服务，帮助他们增强社会适应能力，实现自我良好发展。

人的发展本身是整体性的，与之相对应的教育也应该考虑整体规划，用学生指导的理念整合教育内容与方式，有助于改变这些内容、手段与受教育者的支离，体现出以人为本的根本思想，所以《国家中长期教育改革和发展规划纲要(2010-2020年)》当中明确提出了要“建立学生发展指导制度”。更名后，原部门职责的外延扩大了，更多指向学生的多样化、个性化发展。

二是将原先的教科室更名为教师发展中心。“教育大计，教师为本”，师生共同发展早已成为广大办学者的共识，而教师发展中心的组建便是将这种共识在办学行为中加以夯实的重要举措。教科室原本虽然部分承担着教师发展职能，但其名称所表达的仍是“事务取向”，而更名后不但凸显“人本取向”，且新增了以人力资源管理为参照的教师发展使命，有助于教师发展工作趋向科学化、品质化。

02

机构设置的改革

所谓机构设置改革，就是审视目前的机构设置，决定是否进行必要的合并、拆分、重组或增设。例如，我在2004年为江苏省张家港市某中学进行办学行为策划时，依据当时的形势需要和学校实态，在机构调整上重点提出了两个方案：

一是增设学校文化战略领导小组。其职能是进行学校发展战略研究与指导实施、监控和规范学校中的文化元素、管理学校品牌、进行学校对外新闻宣传的策划等，组成人员包括学校决策班子成员和相关指定人员，并设文化助理1名，具体管理学校文化发展与品牌塑造的日常事务。此举是为了使当时在全国尚处于起步阶段的学校文化建设能够在学校得以规范、持久地开展下去。

二是鉴于该校教育科研长期的薄弱低迷。建议将原先归属于教导处的教育科研职能拆分出来，组建独立的教科室，以为科研兴校提供组织保障。

必须考虑到，学校组织机构是一个整体，机构设置的调整不仅仅是所涉及的部门局部的事情，而且关乎学校机构的整体部署。成功的组织变革首先要打破传统，立足于改进现状，然后要在“一盘棋”的思维框架内规划全局和局部，还要采取必要的强化方法，使已经实现的变革稳定下来，形成固定的模式。

案例

南京市某中学新设机构方案（2005年设计）

新设机构：校务参事委员会。

背景：该校原是国家大型企业的子弟学校，在2004年划归属地管理后，面临着全新的挑战和机遇，迫切需要大力引入外部智慧来为学校新一轮发展服务。

目的：促进学校教育教学和管理体制的改革，增强学校与社会的深度沟通与合作，提升学校发展平台，广纳各方办学智慧，加强学校文化建设，加快学校战略发展的步伐。

成员：支持学校教育事业、关心学校建设发展的各级政府及教育行政部门有关领导，教育管理和学校战略研究专家，联合办学单位代表，法律专家，社区代表，家长代表等，以11人左右为宜。任期3年，可连聘连任。

职责：对学校的战略规划、教育教学、制度建设、人才培养等方面进行指导和提出咨询：

推介先进的教育观念和相关主张；

提炼与分析校内各类信息，为学校发展提供方案；参与学校工作计划的制定；

为学校工作寻求物质资源和人力资源的帮助；

参与师资培训；

帮助学校开发和拓展校外资源；

对学校工作进行评估。

运作：学校有义务为参事的工作提供便利条件，定期向参事真实地反映学校工作、规划、招生、存在问题等诸方面情况，积极采纳参事提出的有利于学校建设、发展、改革、稳定的建议和意见：

建立长效联系机制，每半学期撰写学校工作简报递交参事；

在涉及学校战略发展的各项工作规划、计划出台前，或在一些涉及学校政策的重大活动（如教代会、招生）进行前，先行以电话沟通、网络通信、举行座谈等方式征求参事意见；

及时向参事寄送校报校刊等学校资讯材料；

每学期末举行参事例会，汇报学期工作，听取参事的诊断与发展建议；

表彰和奖励参事的兴校功绩，并酌情将对学校建设发展做出较大贡献的参事的事迹写入校史；

由学校公共关系部负责与参事委员会的日常联系事宜。参事委员会的经费原则上由学校承担。

03

机构运作方式的变革

所谓机构运作方式变革，即审视学校目前的机构功能，合理确定层级化或扁平化的管理模式，进一步明确各机构的行政职能和服务职能。

随着学校办学规模的扩大和社会对教育要求的提高，以及教育自身的特质规定，学校组织机构日趋增多，分工也越来越具体，由此也可能带来管理系统反应迟滞、运转不灵，而且存在德育与教学分离、教学与管理分割、教育与服务脱节等问题。

所有这一切都向传统的学校组织提出了挑战，要求其作出变革。于是，我在一些规模较大的学校尝试设计了扁平化的组织运行模式。

案例

山东省某中学组织运作方式改革方案

方案名称：试行以级部为中心的管理模式。

目的：降低管理重心，提高管理效率，充分激发教师群体的智慧。

基本内涵：

校长及校行政办公会

领导下的级部主任负责制

学校明确级部主任的权利与义务，明确级部主任是年级第一责任人，授予级部主任相应的管理、奖惩、经费使用建议等职权；

级部主任在校长及行政办公会的直接领导下，率领级部管理委员会成员，结合级部自身特点与发展需求，充分考虑生源实态，进行教师等资源配置，完成各项教育教学任务，对教师各项工作进行管理与考核，落实学校及职能处室的工作要求，负责学生常规管理等。

职能处室由“行政型管理”

转向“服务型管理”

职能处室与级部管委会同属学校中层管理部门，双方关系定位是：以级部为中心的横向互动组织体系。其“服务型管理”主要体现于调研、规划、协调、检查、监督，为级部提供发展建议、促进级部间交流互动、拓展教师专业成长空间等。

学校为扁平化管理提供保障

党支部建在级部；每个级部都有校级领导分管督导；级部主任作为学校中层正职参加校行政会议；中层职能部门为级部做好全程服务工作，即计划先行、过程协调检查、终端评鉴反馈。

这其中尤其要注意两点：

一是先期进行目标约定。在学校总体目标的框架内与级部管理小组确立工作任务目标体系并约定最终所要达成的绩效，然后再授予级部管理小组相应的职权，以保证级部与学校工作方向的一致性。

目标责任书内容可包括教师的教学研究和业务能力提高的目标、学生常规管理目标、本级部学生各种活动及能力提高的目标、教学质量和学生学习能力培养目标、级部配合学校中心工作及其他方面工作的责任、学校职能部门对级部工作的保障责任、奖惩内容等。

二是加强过程调控。不断关注级部的工作进展，保障资源供给，必要时给予指导或审鉴，确保级部管理小组践行目标承诺，对过程中出现的新情况要与级部一起进行研究分析，若确属必要将适度调整目标约定。

调整后的学校行政机构及运行图

这种模式把教育教学管理的重心放在了年级组（级部），真正实现学校从以行政为中心转向以教学为中心，年级组既是教育教学实施载体，又是教育教学管理部门，它下移了管理重心，减少了管理层次，畅通了学校上下管理渠道，而且确保学校教学工作和德育工作及其管理的有机结合。

同时，有利于教师群体作用的发挥，关注个人的具体感受和创造性的培养，便于调动教师的主动性。

当然，在学校管理中采用何种运作形式，要看学校的实际情况。一般规模较小的学校仍可沿用层级化管理机制，而规模较大的学校在条件成熟时不妨在扁平化管理方面做些尝试。

上述三项策划内容并非孤立进行，需要整体构思设计。而且中小学的组织机构模式不是一成不变的，它将随着学校教育实践活动的发展和认识的深化而调整，处在不断的发展和变化当中。

经过大量案例研究，校长会率先推出“天地人和”卓越学校建设方法论，致力于提升学校管理品质和教学质量，打造学校品牌影响力，成为校长们最好的朋友。

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来源 | 老沈的文化之旅