不是监督而是在培养

不是监督而是在培养

跟随周国平校长访学新加坡（31）

今天的课程又谈到谈新加坡的卓越学校管理模式。

虽然上次的一位老师已经上过了，但是不同的人来上同样的课，作为学员的我们所获也是不一样的。

（下午参加南洋理工大学的徒步）

这就是同课异构吧？同课异构，在我们国内的教学研讨会上，是经常被使用的一个模式。我不知道这里的教研活动，是否有这样的研究模式？我们一直没有机会走进新加坡的课堂，实在很遗憾得很。

言归正传，今天到底有什么收获？

这里的学校有一个全国通用的绩效管理制度，这是一套从欧洲企业管理引进，并改装过的教师管理制度。一个很显著的特点，也是非常实用的一招。

那就是在这个制度中，每一个人都有一个直属的顶头上司，大多数人都有自己的属下。顶头上司负责考核下属，并培养下属，与下属共同成长和发展。在前面的文章，已经提到过“潜能考核”，这个潜能考核就是直属上司对下属的一个评估，而这个评估将会对下属的当下培训、未来发展以及他的工资和奖金，都会带来重大的影响。

比如说，副校长的顶头上司就是校长。首先我们要知道，在新加坡，校长是不需要对中层和老师进行考核，只负责对副校长进行考核。副校长是从中层干部提拔上来的，他的一路成长都是“潜能考核”的结果。如果校长对某一个副校长的潜能考核是，他可以担任校长一职。那么，校长就要不断培养副校长的领导能力，提供更具挑战性的事情让他做。

（下午参加南洋理工大学的徒步）

反之，这个副校长被考核的结果是，该副校长最大的潜能就是副校长。那么，这个副校长将永远不可能被提升为校长。

那要是副校长和校长关系不好，不就永远不可能当校长了吗？首先，校长与副校长是荣辱与共的，校长如果培养出的新校长越多，他被自己的顶头上司评价就越好，提拔的空间就越大。另外，这个副校长的潜能评价，是从普通老师时开始的，他能否当校长可能会有好几个上司，对他进行评估。如果校长因为什么私人原因，而不给副校长提升，那么校长是会有巨大的风险的，因为高一级的上司，可以看到比校长更多的潜能考核档案资料。

有了这样的制度保证，校长就会不遗余力地去培养副校长，去帮助副校长成长成一名优秀的校长。

同理，不管在哪一个层次，每一个上司都会很努力地去培养他的下属。当然很重要的前提，就是作为上司要学会看人，提拔真正有能力的人。只有这样，自己才可能提升得越快。

每一个学校每隔几年，就必须要参加卓越学校项目的考核和评估。每一次评估，校群督学会组织相关专家，进入学校为期三天的考核评估。考核项目之细致，考核对象范围之广，可真不是花几个晚上的时间，东拼西凑出来的档案可以应付得了的。

每一次的考核评估，一定是对这所学校几年来的一次全方位体检。如果平时不做功夫，那在考核中是表现是不会优秀的。

从卓越学校管理模式的表格中，我们清楚地看到其中第一项就是人事管理的考核，考核组考核这项指标时，就是看这个学校培养出了多少个领导，培养出了多少个高级老师和特级老师。

（下午参加南洋理工大学的徒步）

综上所述，我们不难看出这套管理制度的精髓，就是通过绩效考核，培养人才而不是监管。

我不知道这套制度，在一个极其讲人情味的中国，是否可以行得通？在感概这套制度的优越性之时，作为学习者应该思考，它是否可以有为我所用之处，或者是否可以为我们照照镜子。

我们好多年前就提出了绩效考核，提倡的理念是通过多劳多得来调动老师的积极性。但是这个绩效考核出台后，许多校长都有一个感觉，那就是并每一真正起到积极的作用，反而是让更多的老师都不愿意做事情了。

仔细一想，我们的考核是不是更注重监督，而缺乏培养人才的意识？

我在思考。