指标考核的陷阱（下）
读裁者黄远辉
2020-12-02 13:47:56
作者：读裁者黄远辉，专注人文历史，质量标准，知识产权
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（三）现代指标考核的作弊手段
学生时代，考试就是典型的量化考核。考试作为一种量化考核机制和竞争机制，学生的压力非常大，作弊现象也时有发生。不但学生会作弊，甚至有老师帮着学生作弊，因为学生的成绩会计入老师的KPI，我们前面介绍的《魔鬼经济学》一书中，就有老师帮学生作弊的例子。
现在网上购物很方便，相信有不少人都喜欢看商家的好评率来购物。但是大家可能不知道的是，现在购物平台上的商家刷分已经形成了一个产业，大家看的好评度、信用度已经变得非常可疑，很多好评率有可能是刷出来的。
杰瑞·穆勒（《指标陷阱》一书作者）指出，有些作弊发生在我们完全想不到的地方，带来了恶劣的公共影响。比如，越战期间，美国国防部以'敌军尸体数量'作为衡量作战进展的指标，结果从前线报上来的数字被层层注水，导致美国国防部对战争形势的误判，更加严重的后果在于，它鼓励了美军对无辜平民的屠杀。
麦克纳马拉可以说是商鞅的现代化身，不但管理思路和商鞅高度一致，就连成与败都和商鞅如此相似。在麦克纳马拉对越战的量化管理当中，'敌军尸体的数量'就是考核指标之一，这就催生出大范围的作弊。更可怕的是，军队就会屠杀俘虏甚至平民充数，这反而会激化对手的抵抗意志。
再比如，医疗行业如果用手术的成功率来考核和评价外科医生，那么外科医生就会刻意避免给疑难杂症和重症病人做手术。这样一来，医生提高了自己的手术成功率，但代价是有更多的重症病人得不到救治。如果以手术后30天的存活率来对医院进行评估，那么一些手术失败的患者会被强行维持生命体征到第31天，这样他们的死亡就不会被算在医院的指标里。
这就是坎贝尔定律的魔咒：不管你采用什么指标来进行考核，被考核的人总能找到漏洞，对指标动手脚。这样一来，不但决策者无法通过指标来判断组织运行的真实情况，更严重的后果在于，会伤害到很多无辜群体，比如前面说到的参加升学考试的学生，网购的消费者，越战中的平民，医院里的病患等等。
三、KPI与OKR
KPI（Key Performance Indicator）是关键绩效指标的意思，是衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。
KPI法符合一个重要的管理原理，即'二八原理'。在一个企业的价值创造过程中，20%的骨干人员创造企业80%的价值，而且每一位员工身上，80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此，抓住'二八原理'，对关键的20%进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。这就为绩效考核指明了方向，即考核工作的主要精力要放在关键的结果和关键的过程上。
KPI考核非常适合考核机械化的工作，比如流水线的工人，你每天做多少工件，这是可以精确计算的。然而随着互联网时代的到来，人类的商业活动与关系越来越复杂，机械化的工作越来越少（逐渐让位给了机器人），而创新性、创造性的工作没法用KPI来考核，于是OKR考核就流行开来了。
约翰·杜尔在《这就是OKR》一书中，告诉了我们什么是OKR，以及如何进行OKR管理和考核。OKR是Objectives and Key Results的缩写，意思是'目标与关键结果'，这是一种目标管理和绩效考核的工具。
KPI与OKR的区别在哪里呢？最明显的区别，KPI有明确的考核指标，跟升职、加薪等激励挂钩，OKR则更侧重目标管理，跟升职、加薪没有太直接的关系。KPI是一种压力管理方法，能让大家为了完成考核指标而埋头苦干，但有可能只是为了完成指标，而不管实际效果。OKR则是一种愿景管理方法，让你工作时不会偏离方向，取得实实在在的进步。
约翰·杜尔是硅谷的一位传奇的风险投资人，被称为'风险投资界的迈克尔·乔丹'，目前是风险投资公司凯鹏华盈的合伙人、董事长。约翰·杜尔从1980年开始，参与了众多硅谷成功企业的早期投资，包括谷歌、太阳微系统公司、康柏、亚马逊、网景、财捷、莲花软件等，在美国政商两界都具有巨大的影响力。
英特尔前CEO安迪·格鲁夫被誉为是OKR之父，后来约翰·杜尔率先从英特尔将OKR引入谷歌，此后谷歌在创意开发、业务发展等各个层面顺风顺水，一发不可收拾。从谷歌的两位创始人佩奇和布林开始，到谷歌的每一名员工，都会以季度为单位，不断公布和校准公司和个人层面的OKR，这一习惯一直延续至今，从未中断。
据说在谷歌工作的每一个人，都会自觉地把自己的OKR放在自己的网页上，所有人都能看到。如果你的网页是空白的，你自己都会不好意思。谷歌公司从一家'独角兽'发展成为互联网行业'巨无霸'，OKR成为了重要的推手。
约翰·杜尔提到，我们在设定OKR的过程中，依然会遇到很多'坑'，作者在书中给出了几个原则，来帮助我们躲开这些'坑'，这些原则包括：一是不要自上而下地设定OKR；二是要勇于失败，OKR不要与个人的绩效挂钩；三是要始终保持耐心和决心。
在书中，约翰·杜尔还给出了一个和OKR配套的机制，也就是CFR，即对话（Conversation）、反馈（Feedback）、识别（Recognition）。通过一起使用OKR和CFR，可以形成快速的反馈循环，持续改进，不断优化企业的组织结构和资源配置，帮助组织实现关键结果，并最终实现目标。约翰·杜尔把这个过程，称为绩效持续管理。
约翰·杜尔把OKR比作是一把'瑞士军刀'，适用范围很广。对于一家初创企业而言，OKR帮助企业利用并专注于有限的资源；对于在扩张阶段的企业，OKR可以促进企业整合新的资源；对于一家大型公司，OKR则可以确保员工与企业的使命、价值观保持一致。不管怎样，OKR只是一种工具，而不是一种武器。OKR不是神奇的解决方案，无法取代强而有力的企业文化，也无法产生强大的领导力。
四、结语
杰瑞·穆勒在《指标陷阱》的最后一章，针对何时使用指标以及怎样使用，列出了一张核对清单。建议每位管理者在采用指标考核时，先用这张清单来自查一下，此前我们就推荐过阿图·葛文德的《清单革命》，我们不妨多向葛文德学习，设定指标前多问几个问题：这个指标针对的是真正重要的目标吗？对这个目标，除了指标考核，还有没有其他信息作为补充？在这个指标之外，组织还有哪些无法被量化的目标？人们对这个指标进行作弊的可能性有多大？……杰瑞·穆勒相信，在问完这些问题之后，管理者会对何时采用指标考核、要不要进行指标考核，有一个更加审慎的态度。