经销商转型做城配，面对同行不入仓，她是如何说服年销2亿的“同行大商”入仓的？
作者 I 新经销FMCG资深分析师 袁来
转型做统仓统配的经销商对“招商”都有深刻感触：招经销商入仓困难。
对一个规模中等偏上的经销商转型做仓配的来说，想要招比自己体量大数倍的经销商入仓，更是难上加难，并且还是在成立不到半年时间内。
近日新经销商专访了四川八界供应链管理有限公司创始人袁霞，一位女性经销商在传统快消品供应链领域，巾帼不让须眉，在公司成立不到半年的时间里，她成功说服伊利、金龙鱼、红牛等地方大商入驻平台，她是如何做到的。
无人接管父辈生意，恰逢离职无事
四川八界供应链管理有限公司成立于2017年12月，再者之前，袁霞是一名主营调味品的经销商。
她回忆，八界供应链的前身是兴亿商贸，成立2006年，当时主要是由父辈经营，到了2009年，父亲因建厂，无人打理，200多万的生意本想着直接放弃，但堆压的库存，短时间内无法脱手，故不得不继续经营。恰逢此时，袁霞从上一份工作中离职。
就是在这样的背景下，袁霞硬着头皮被推上了前线，接管生意。
走马上任之后，因为不喝白酒，袁霞索性砍掉了白酒代理，专注于调味品的经销。
当时商贸公司代理的是加加酱油，接管前只有几十万的销售额。袁霞回忆，之前公司经营的重心不在调味品，但是现在没办法，只能想着如何将调味品做好。
要想经营这个品类，首先得清楚到底哪些人来买酱油。
袁霞走到一线市场，亲自调研观察，蹲点在农贸市场，看哪些人来购买。她发现，在农贸市场消费的主流群体主以中老年居多，多为子女或子孙做饭，这些人是调味品消费的主力群体。
掌握了谁买走酱油之后，袁霞便找来两个“小朋友”去影楼拍摄广告， 制作了“产品+小朋友”的宣传海报，张贴在各销售网点。效果显而易见：销量增长迅猛。
几年后，在遂宁这样的五线城区，袁霞硬是把加加从过去的几十万元/年，卖到年销500万的销售额。最高峰时期，公司年销近4000万，主营品类以调味品、粮油、南北干货等。
走出去学习，了解统仓统配
2017年左右，袁霞越发感觉做经销商的吃力，做大品牌赚不了多少钱，资金压力大，利润越来越薄，人力的成本也在日益上涨，下游终端的欠款也时有发生。
这样的情况不止袁霞这一家。为了应对销量的低迷，2017年8月，遂宁60多个经销商凑在一起，抱团，成立了“遂宁市超市供应商协会”。
协会成立后，时任秘书长的袁霞，想着既然有了协会抱团，就不能只是一个虚名，大家要在一起做点什么。
偶然间的机会，看到麦得邻在成都举办的高效运营研究班，她主动报名参会。也就在这次会议上，袁霞了解到“统仓统配”。
经过一番研究和持续地对外学习，她清楚地认识到经销商作为中间商日后的趋势变化。不久，她便与协会成员商量，在遂宁做统仓统配。
袁霞告诉新经销，当时大家都觉得这事靠谱，可以做，大家也都出去看了，热情度很高。但是，当回来之后真正要拿钱干事时，不少人就开始犹豫、纠结、担心风险，最后只剩下她一人。
袁霞回忆，“当时也是没办法，筹备这么长时间，只有自己上。之前我从来没想过自己一个人干这事，原来我就想当一个组织者、参与者或者协助者。 ”
2017年9月，袁霞注册了“四川八界供应链管理有限公司”。取名八界，“八”是希望能迎八方客人、聚八方财富，“界”是希望能走出遂宁，做大做强。目前八界供应链管理有限公司，仓储面积达12000㎡，车辆配有26台。
成功引入地方大商入仓
袁霞告诉新经销，“在公司没成立之前，就有计划着去找代理伊利、金龙鱼、红牛的两个当地最大经销商，但一直没勇气，毕竟这些经销商的销售额都过亿。公司成立之后，没有办法，仓库除了自己商品之外，还有很多剩余。只能去试试，招来一个大商，比招10个小商，对未来的招商更有帮助。”
从接盘父辈生意，到成立仓配平台，这些事情都超出了袁霞的计划，到最后都是“没有办法，只能硬着头皮，顶上去。”
袁霞尝试给两个大商打电话，聊八界供应链当前要做的事，聊以后要做的事。幸运的是，这两位经销商比较感兴趣，最后一拍即合，成了！当然合作过程中，袁霞也给大商配了部分股份。
今年8月，协会举办了一周年庆典活动，为袁霞个人颁发了“领航者”证书荣誉。袁霞告诉新经销，在对外交流时，不少人诧异，为什么我们的招商速度会如此之快。
在她看来，功劳来自于协会，尤其是筹备期间与经销商的交流，让当地经销商对统仓统配的概念有了清楚的认识和理解，认同仓配职能统一的趋势。除此之外，比如伊利、金龙鱼的经销商，也经常参加品牌商组织的学习，对仓配平台已经有了一定的了解，沟通起来也更加顺畅。
有了大商的进驻，就有了标杆作用和影响力，再加上协会的宣传，以及政府的关注和支持，其他品类的经销商也正逐步引入。袁霞告诉新经销，目前八界供应链正在与日化、酒水以及休食的经销商洽谈。如果合作顺利的话，年底八界供应链公司的体量将会达到年销4亿规模。
袁霞还告诉新经销，近期八界供应链的“前店后仓”的一站式采购体验店即将装修完毕。体验店近500㎡，店内将陈列摆放近5000多种商品，供新开门店的老板、企业团购、甚至周边消费者进行采购，店内还会设有咖啡区，以便客人洽谈。
袁霞称，我们未来要将这家门店打造为综合体验馆，定位遂宁市及周边快速消费品的流通枢纽，上至连接品牌商，成为品牌商进入遂宁市场的入驻点，下至连接小店，帮助小店完成采购需求，甚至还会推出C端会员制服务，比如企业集团客户的节日采购。
更为重要的是，通过这样全品项的体验店，即使有些不入仓的经销商，因为有门店的采购需求，体验店会与不入仓的经销商产生链接，继而进一步关注到八界供应链公司。
写在最后
以上是八界供应链管理公司的转型案例。经销商转型仓配平台，招商第一大难点，但在八界供应链公司却为何不是难点？除了协会的加持，再加上点袁霞的勇气之外，在新经销看来，客观因素不可忽视，相比16年、17年，如今越来越多的经销商已经接触到了统仓统配，同时也是迫于经营上的压力，对外求学，逐步接收到新的事物。
如果当地有仓的资源，学习能力还不错的经销商，不妨思考统仓统配，当下是最好的时间节点，不用过多的教育市场（经销商）。
除此之外，从四川八界供应链的转型案例中，给我们有几点启示：
1、成立仓配平台后，在招商的初期，先以招大商为主。这样可以解决两个问题：第一，大商有示范效应，能够帮助平台树立信任背书，有公信力。招到大商后，自然小商就容易招，甚至在谈判过程中能掌握主动权；第二，若是先招了一批小商入仓，再招大商，反而有负面效应。大商看不上小商，小商入仓，大商只会觉得“我来会给你带来更多资源”，招商就容易变得被动。
2、建立真正的统仓统配平台，往往一个人的力量有限，所以多经销商联合建平台是较为普遍的现象，但随之便带来一个问题：谈股权分配容易，谈经营管理困难。多经销商联合转型做统仓统配之后，原来一个公司是一个人，如今是多个老板，日常经营管理难度加大，尤其是转型期间，新的经营模式，没有相对成熟的经营体系，需要不断地摸索、试错、迭代。因此建议经销商转型仓配时，可以先成立公司，组织仓配资源，在招商阶段，再谈股权分配，这样便于在后期的管理中掌握主动权，没有成立之前就谈股权合作，往往会影响后期的经营决策。