精益生产“四不”开展

关键词：一把手、专职、奖励、绩效

点击文末“在看”，是对我最大的鼓励！

精益生产推行难不难？大野耐一说过，只要能够掰着手指数清10个手指头即可。

精益生产推行难不难？全世界学习丰田生产模式，开展精益生产将近40年了，但成功者寥寥！

可谓难者不会，会者不难。

今天说说精益生产推行不成功的主要原因。

精益生产开展伊始，要仔细审核好四项前提条件。

• 1/4  一把手不热衷、不真实支持，不开展

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何谓热衷、真实？

就是一把手，关于精益生产理念，大会讲、小会讲、吃饭讲，逢人讲；

资源：要人给人，要钱给钱，要物给物；绩效：奖惩绩效、干部选拔、升职与精益绩效挂钩；

过程中，必须参与讨论，参加精益经验分享会，亲自颁奖，亲自站台；

同时，做这些，必须从内心里不嫌麻烦，内外热情满满，不两张皮。

一把手，必须管住对精益生产推进阻碍的高层团队，统一思想，这件事情也只有一把手能做。

精益生产是全流程改善，不是生产部门一个部门的事情，必须发动全员，等等。

无论丰田精益生产还是阿米巴经营，它是一个体系，涉及企业整体组织文化的变革。

掌握着企业人力资源、财力资源、考核资源的企业一把手不能身先士卒，亲自学习和实践，就不可能有效地争取、动员和带领那些中层经理和基层主管们朝着期望的行为模式转变。

组织文化变革，企业高层管理人员是无法假手他人的。

所以企业高层团队尤其是一把手，是否同心协力支持并亲自参与管理变革，是精益管理能否成功的第一前提。

这是引入、开展一项新流程、新体系的前提条件，国内90％精益生产管理推行就死于此。

• 2/4  不配置专职精益人员，不开展

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很多企业老板，以为入驻的精益生产咨询团队，那可是花了大价钱请来的，可不照死了用！

所以，做表格，编流程，测时间，组织会议，沟通相关方等一系列、大量而具体的工作，企业一人不出，全扔给咨询顾问。

实际上，一旦咨询顾问工作完成撤离之后，专职精益人员应独立承担起体系运转责任。

但是企业老板以为出人就亏了！

于是，咨询顾问身上十八般武艺没人贴身去学习；推行过程中遇到的困难以及经验教训，全部长在咨询顾问的身上；

看一遍，不如做一遍，企业旁观者永远比亲自下场动手的咨询顾问差了一大截......

当然在一把手的大力支持下，凭着顾问出色的经验和有套路的推行路径，相信，精益生产一定会取得非常出色的成效。

天下没有不散的筵席，咨询顾问终有一别，庆功宴开过之后，咨询顾问离开之时，就是这个企业精益生产工作梦魇之日，一定人走灯灭。

用不了半年，看板数据已经不更新，改善议案数量日益减少且质量不高...等等，用不了一年，精益生产成效重新归于一片死寂。

聪明的企业，在一项新体系推行过程中尤其不能依赖顾问，必须用自己的人亲自去做，倒不是便宜了顾问，而这是很多企业顾问一走，该项工作就瘫痪的主要原因，这点占精益生产是否成功9%的因素。

• 3/4  精益成效没有激励措施，不开展

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华为有小改善大奖励的说法。

精益开展过程中，企业应利用一切宣传渠道，电视、广播、横幅、展板、网站、微信公众号等等，大力宣传企业正在开展的精益生产样板示范活动。

表彰在精益生产推进过程中涌现出的佼佼者，选拔精益生产之星和最佳团队，通过喜报、最佳案例分享会等形式予以物质奖励和精神激励，鼓励改革者，争取观望者，获得企业管理方向上的胜利。

反之，如果推进精益生产，长时间没有胜利的消息传来，慢慢负面氛围胜过改革氛围，第一批变革团队将死在成功的道路上，造成精益生产变革失败。

许多企业推进精益生产失败就属于这种情形，第一步就没有走好，妄想一口吃下大胖子。

另外奖励的颁发必须讲究仪式感。

往常在厂房内的颁奖可以搬到室外去，搬到广场上，去体育馆，万人会，也可以反过来。

董事长、总裁与精益生产改善优秀者合影留念，然后将合影照片在公司最显眼处展示出来，这是一个怎样的激情核弹？！

有人以为，不要整那些虚头巴脑的花架子，没有一点用。

恰恰相反，颁奖的仪式感很重要，两个人结婚扯个证就行了，为什么千年仪式不变？！

全国抗击新冠肺炎疫情表彰大会于2020年9月8日上午10时在北京人民大会堂隆重举行。国家领导人会上亲自授予钟南山“共和国勋章”，授予张伯礼、张定宇、陈薇(女)“人民英雄”国家荣誉称号。

仪式感包括，重要人物颁奖，现场庄重、热烈，奖品工艺精致。这样，亲者激动，看者羡慕，这就是仪式感带来的威力。

奖励是抛砖引玉之举，实有烘托全厂改善氛围之意，没有这些，精益生产管理推行0.9％就死于此！

• 4/4  绩效评价、提职提干，不与精益绩效挂勾，不开展

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在推行精益生产变革中，必须制订一套改善成果评价方法，可以评判出谁干的好，谁贡献大，遴选出月度、年度改善之星、改善团队、点子大王、6S优秀团队等，然后公开表扬。

当然也要筛选出落后者、阻碍者，就像华为推行IPD、ISC管理体系时，任正非发出：学不好的下岗，不理解的下岗，不适应的下岗，不作为的下岗。

IPD、ISC推进5年间，共撤职了100多位中高级干部，30%员工主动或被动离职。

可见，华为的成功不是随随便便就能得来的。

善于使用KPI和OKR考核工具，如设立一些示范或攻关项目，作为OKR，其中设立一些KPI指标，作为衡量点。

譬如改造XX产品线实施流水线，某一个车间实施6S管理，解决物料配送不及时问题，攻关一个产品客户最大投诉问题等等。

然后从工时节约、场地节约、产线停线时长、投诉下降率上来与历史KPI数据对比，评价项目完成的优劣程度。

成效评价，尽量用统一的经济指标---钱来衡量，量纲一致，方便项目之间横向比较。

年终绩效评价、干部职务晋升中添加改善绩效考察指标等，公司的一切指挥棒要围绕精益改善中心工作展开，就像轨道确保火车跑在正确的方向上，而不是一个个信马由缰。

建立一套适合精益变革的考核体系，实现向改善者倾斜的薪酬分配机制。

反之，考评与奖励如果与组织变革方向相悖，就可能起到非常消极的作用。

精益生产管理＂长期成功＂与否90％就取决于此！

推行精益生产，企业不要计算太精，刚开始的甩锅行为将直接决定了未来宿命。

推行精益生产，咨询顾问也不要霸王硬上弓，不确认好这四项条件，却做了，不仅收不回本钱，还害了精益生产的好名声：精益生产不适合中国企业，适合日本企业！

作者 : 周洪涛

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