国有资本投资公司的正确打开方式——论国有资本投资公司转型的四大路径
文 · 何振亚
南开大学博士 西姆国有经济研究院项目总监
随着2021年逾半载，“两类公司”改革的全面推进工作已过去了整整三个年头。总的来说，“两类公司”的改革理念在推行过程中逐渐为各地政府、国有企业所接受，尤其是在央企层面，由于开展时间早，经验积累足，推行工作开展相对顺畅。然而在地方层面，据笔者观察，“两类公司”改革仍有很长一段路要走。虽然“两类公司”是新一轮国企改革乃至中国政治经济体制顶层设计的重要部分，但实际上，由于改革措施需要落到具体企业头上，而各家国企所处行业、区域、管理成熟度大相径庭，仅靠一纸公文无法做到“一企一策”精确推广。2018年后，各地方虽然也颁布了相应政策，但基本上没有脱离《国务院关于推进国有资本投资、运营公司改革试点的实施意见》（以下简称“23号文”）的主要内容。从整体来看，地方“两类公司”改革目前处于“大水漫灌”阶段，一些地方国有产业公司在向“国有资本投资公司”转型时，其功能定位、运作模式上仍十分模糊，相对国有资本运营公司的改革难度更大。
为此，今年6月国资委还专门针对“两类公司”，尤其是国有资本投资公司的功能定位进行深入阐述，笔者也在前段时间对其进行了相关解读。今天，笔者想就国有资本投资公司再具体展开讲一讲。
转型国有资本投资公司的四大路径
23 号文开宗明义指出两类公司“以资本为纽带、以产权为基础依法自主开展国有资本运作，不从事具体生产经营活动”。从一般企业发展角度来看，这意味企业资本增值方式发生了改变，即由原本通过生产、销售产品/服务，创造更多的利润来实现资本积累的生产经营模式转变为以企业物化资本为基础，通过兼并、收购、资产重组等手段实现资本最大限度增值的资本运作模式。资本增值模式的根本性变化倒逼国有企业进行全方位、系统化的业务、管理模式的转型。
而在笔者走访过程中，许多改革试点企业也表达出对这个过程中的迷茫和困惑：一些企业因为看到两类公司政策文件中有“资本运作”字眼，于是在自身没有任何资本运作经验积累的情况下便火速成立“资本金融部”并发行基金，结果市场化融资成果寥寥，倒是又重新开始走政策性贷款融资的老路；一些企业在进入试点名单之后对于国有资本投资公司的功能定位不甚了解，对于改革事项以形式主义应付为主；更有甚者，把试点作为向上级部门伸手要资源的借口，全然不顾自身在存量资产运营方面的无效低效问题等等。
其实，转型问题并不如想象中那么难，基于“复杂问题简单化”的原则，我们可以采取一般企业构建战略规划的思路，回答好“我从哪来？”、“我要到哪去？”、“我该怎么走？”灵魂三问：
1、 首先明确“起点”，诊断出企业现有业务发展模式的优势及瓶颈；
2、 其次精准定位终点，在明晰国有资本投资公司原理基础上，勾勒出未来企业应该建立的运作模式及目标；
3、最后构建“起点”与“终点”之间的桥梁，结合自身资源能力和管理现状，制定相应的转型路径举措。
接下来，笔者将结合这些年研究国有资本投资公司的经验，重点讲一讲“我要到哪里去”这一问，并归纳出国有资本投资公司的四大转型路径：相关多元化的业务结构、精干的“管资本”总部、市场化的子企业经营平台、专业化的融资能力。
一、相关多元化的业务结构
一方面，新一轮国企改革强调“聚焦主责主业”，尤其是对于国有资本投资公司来说，其业务必须“聚焦产业功能，在战略性新兴产业及产业链中高端环节进行超前布局”。
另一方面，从发挥好其“资本运作”的功能角度来讲，国有资本投资公司的产业布局结构又必须呈现一定程度的多元化，而且每一个业务板块的营收利润贡献应较为均衡，不存在占比特别大（如70%以上）的主营业务，分散投资风险，避免当产业整体发生周期性波动时，国有资本投资公司因内部资源过度集中于单一业务领域导致国有资本的整体收益率及企业估值发生大幅变化，进而影响资本运作。并且，业务多元化将扩展国有资本投资公司的发展空间，大大提升国有资本的流动性和开放性，使得企业在进行产业资本布局的时候能够有效突破行业、地域及市场的壁垒，更加高效率地将资金、技术和人才资源配置到潜在效益增长率更大的创新领域中去，真正发挥国有资本投资公司的投资引领作用。当然在部分国企发展过程中，多元化道路也曾经跑偏，无序多元化、非相关多元化、“什么来钱快做什么业务”等行为直接导致这些企业重复建设、资源浪费、多元化业务规模较小，无法形成规模优势做强做大等弊端。因此国有资本投资公司在想要成功进行业务多元化，首先是在合理定位目标、优化产业投资行为模式、构建核心竞争优势的原则基础上系统规划未来的产业选择和组合，制定可执行落地的中长期发展战略规划，使得国有资本在进行产业投资决策的时候有章可循、有法可依；
其次，杜绝具有机会主义色彩的项目获取方式，例如接受一些应政府要求或引荐从而接手的效益不佳的企业，在投前必须进行系统规范的考察评审，建立一套基于战略明确业务的筛选标准，建立专业的投资流程并实时监控，以确保项目投资的高效有序合理；
最后，对投后形成的参控股企业，根据其不同的业务领域，所处发展阶段与发展战略、组织的执行能力、组织效率与成本、业务风险特点、董事会的意愿等约束因素，需要采取具有针对性的差异化管控模式，确保多元投资项目的市场化经营和专业化运作。
二、精干的“管资本”总部
在23号文中，确立了国有资本投资公司作为下属企业“股东”的身份，这对于传统国有企业的身份定位是一次大的转变。然而，对于肩负“提高产业竞争力和产业升级”的“股东”来说，仅仅成为一个单纯经营权下沉的股权管理平台是远远不够的，如何通过产业规划和资本运作将所持企业的股权价值最大化才是这位“特殊股东”的关键职责。上文中提到，国有资本投资公司资本增值方式从原有的生产经营变成了资本运作，导致其总部管理重心从生产经营端上升至资本运作端，即总部日常职能条线工作都应紧紧围绕产业发展培育方面的重大战略投资决策、资本运作相关的财务管理、风险控制以及产业基础创新研发等关键事项，而将生产、销售、质量安全、一般技术研发、人力资源等涉及日常生产经营的管理权限下放至子公司。国有资本投资公司总部层面在部门人员配置方面应本着“少而精”的原则，对下属企业进行宏观业务指导、财务数据监控和基础研发支持服务，并不断捕捉资本市场的信息，运用市场化手段进行符合产业中长期投资回报目标的兼并、收购和出卖、转让。
三、市场化的子企业经营平台
我们经常说实体经济是金融发展的根基，脱离实体经济的支撑，金融就会成为无源之水、无本之木。在国有资本投资公司中，二级平台是产业经营主体，来自其经营业务的收益及现金流情况决定了企业整体估值，进而影响国有资本投资公司开展资本运作。
因此，国有资本投资公司必须在下属子企业层面建立一套市场化机制，有效提升其生产经营水平和效益。这里的“市场化”包括“治理结构市场化”和“资源配置市场化”。治理结构市场化指的是通过优化子企业的治理结构，包括顶层股权架构和“三会一层”的公司治理机制，确保进行重大决策时严格遵循市场化规律，减少来自非市场因素的干扰。促使治理结构市场化的首要措施是对下属子企业实施分层分类的混合所有制改革，从所有制层面就确保市场化机制能够从上至下贯彻实施。并且，国有资本投资公司作为“领航员”，其主要功能之一便是最大限度地激发社会资本参与产业升级、培育的积极性，所以混改力度也理应比一般国有企业更大，具体表现为除了阶段性全资持有或控股持有核心龙头企业之外，在产业链的其余环节应放开非公有股权比例限制，保持企业参与市场竞争的压力和动力，通过市场经济优胜劣汰的机制，逐步完成产业结构调整和升级。
对于混改企业管控方面，国有资本投资公司也必须彻底转变在原有体制下的 “管家”角色，落实“股东”身份，严格规范和完善法人治理结构，通过采取委派董事的方式，将总部的战略导向、经营理念通过董事会落实到下属经营实体中去。资源配置市场化是指在治理结构市场化的前提下，国有资本投资公司按照整体产融规划、下属企业的功能定位，赋予其董事会、经营层相应的权、责、利——差异化的经营权限、精准的目标考核体系、灵活的激励分配制度，进而将有限的人、财、物资源在企业内部进行合理、有效的市场化配置。这块最考验企业的管理内功，在所处行业、外部环境、经营决策一定的情况下，内部管理水平不同的企业在效益产出上也会大相径庭。因此，国有资本投资公司需要结合行业特征、企业实际情况在各下属企业开展专项的管理提升工作，如三项制度改革、对标一流提升管理行动等，将市场化经营机制融入到企业的每一根毛细血管中去。
四、专业化的融资能力
为了切实发挥国有资本投资公司在产业发展、培育方面的资本运作功能，建设与之相匹配的市场化融资能力是当务之急。然而，经过笔者近几年的走访、调研发现，国有资本投资公司在融资能力方面主要面临三大提升障碍：
（一）融资理念落后：一部分国有资本投资公司的投融资计划仍旧按照传统生产经营企业的单体项目“投建管”模式进行，没有从产业中长期发展的角度去制定企业整体的资本战略规划；
（二）融资手段非市场化：23文中明确强调 “国有资本市场化运作”的原则，这也是国有资本投资公司与政府投融资平台的最大区别。然而现实当中，仍然有一部分国有资本投资公司依赖传统的财政资金支持和政府信用担保融资渠道，这也违背了当初设立“两类公司”的理念；
（三）专业化资源匮乏：现有国企体制下，缺乏高水平的资本运作专业人才及相应的队伍建设规划，导致许多国有资本投资公司在市场化资本运作方面经验不足，手段单一；当地融资环境不友好，无论是在专业金融机构数量还是社会资本总量方面都无法做到保障支撑。
提升国有资本投资公司的融资能力并非一朝一夕，除了本身在融资理念转变以及专业能力打造之外，还必须联合政府及相应的金融机构，加大产业整合力度，聚焦大额度融资能力和下属企业上市融资能力的提升。
总结
综上所述，此四大转型路径为正在进行国有资本投资公司改革的各试点国企提供了一个可供参考的改革标的物。而在回答完“我要去哪里”的问题后，各试点国企只要对照四个方面，全方位分析自身优劣势（“我从哪里来？”），并根据改革要求和企业自身实际，按照“以整体产业布局规划为指引方向，大力推进子企业经营实体市场化机制改革为底层保障，提升总部'管资本’能力为抓手，对接各类外部资源，稳步构建市场化融资能力”的总体思路，制定相应的改革措施和灵活安排时间计划表（“我该怎么走？”），转型工作便能够平稳、顺利进行。