我的管理观随手记（一）
一、功劳~苦劳，谁更重要？
只有功劳才对绩效有帮助，而诸多企业往往总对苦劳处处放大，在各种评价层面予以认可；造成间接性负面打击了有功劳的人。
二、态度~能力，谁更重要？
1、假如以我的管理观——管理只对绩效负责为前提的话，能力比态度重要，态度只有转换成绩效的情况下才是好的态度。反之，这种没有绩效的态度是要反对的。
2、调整态度需要靠培训和带教；
三、品德~才能，谁更重要？
1、作为成熟型的领导者，我们必须接受一个事实而现实的规律——职场上面真正德才兼备的人太少；
2、评价一个人品德时应该去看人在利益发生极度冲突的场景下的行为，因为人只有在利益与面子极度冲突下才会呈现出基于价值观的真实行为；
3、 有人说有才能的人通常都不太守规则，有的人才能越强，对企业的伤害越大，其实企业和管理者的责任就是建立规范的制度与规则，尽可能不让人有犯错的机会和可能性；
4、两个重要的阶段时德比才能重要：首先是招聘时，德比才能重要，因为人的人格品质在18岁前就已完成了，所以，符合企业文化价值观是准入的基本条件。很多人又会说了，在短短的面试环节中很难考虑出一个人的品德。其实对品德的考量并不难，首先面试官心中要基于大部分人都是好人的理念前提下，再以企业的文化价值观去找人和去衡量人，符合企业文化价值观的基本面即可，而不是去考量品德的高与低，另外还要考量他对团队责任与承担的意愿。
5、另一个阶段就是提拔干部时，德比才能重要。彼德大师曾说——“人一定是提拔到不能胜任时就不能再提拔了”。其实也就是间接的在说我们每个人都不是完全在胜任的情况在做干部。
有的人会说，我能力很强，别人能力都不如我，别人却总被提拔，而我却总得不到提拔，我经常会告诉他，也许你还没有取得公司级领导得到信任。
我们也经常会看到很多人才能不够，却不断被提拔，那是因为他已不是一个人在战斗了，而他是在靠品德与领导力带领一个团队在战斗。他可以靠品德和领导力影响到团队自愿自发的支持他共同去战斗。
所以我们在招聘、识别、提拔干部时要结构化去选拔人才，不同的场景下以不同的管理观去用人，深谙此道者此即学会了人力资源管理的百分之六十。
HR从业者普遍都擅长且乐此不疲的喜做表格控，另外喜欢以方法论炫技，甚至喜欢给自己加戏，其实企业里本质上没有人力资源的事，全是业务的事，只有业务的事。
HR场域与业务场域是水陪伴、润养山川树木的关系，山川树木决定着水的养份和流向。切不可本末倒置。
《服务的本质到底是什么？》
什么是服务？什么是以客户为中心？其本质到底是什么？
我认为（触达、成交合作、客情维护、售后）均只是必备条件，而不是必胜条件。
必胜条件:
1、解决客户的问题；
2、符合客户预算（根据客户消费力+期望值的多维组合）；
3、优于其他解决方案；
所有的价格都是价值的表现，当顾客否定价格时，其实是顾客没有认知到价值，不要纠结价格，钱是顾客考虑的事，企业需要反复论证的是价值，去聚焦体现提供给顾客（满足、超出、引领）的价值，并对症下药解决才是真你的价值与服务。
一、如何解决及平衡个人奖励与团队奖励的矛盾？
1、只做个人提成的4个弊端分析：
Ø 员工只会做与提成相关的事，不会去做能力构建、植树造林的事，不会去做客户界面土地肥力的事；
Ø 老员工越来越厉害，新员工生存很困难，不利于人才供血；
Ø 仅鼓励了单兵作战，团队协作被割裂，团队力量、资源无法最大化利用；
Ø 没有办法识别优秀人才，容易造成有资源、肥田上的员工躺在功劳簿上躺赢，瘦田上的员工即使再努力也没有公平的结果，且组织不能应对市场突发事件和变化，好一年坏一年、看天收；
2、解决方案：
首先要做年度业务规划预算预测，同步把个体与团队奖金包对应预算出来，然后再去执行，执行中所有个体平常所发的业绩提成总和占40％+部门长（部门负责人）平常管理团队的提成占10％，合计占团队全年预测的总奖金包50％，剩余50％奖金包按团队业绩结果年底先切蛋糕给团队，然后再依据个体的绩效结果去切团队年度奖金包；
二、如何解决及平衡当期多打粮食和长期增加土地肥力的矛盾？
要先对团队设组织绩效，组织绩效用来考全团队（不是考部门长个人的），部门长单独另外设个考核表（团队业绩指标+部门责任与定位指标+公司对此部门战略诉求指标+部门短木板和瓶颈指标）
三、如何解决及平衡及时激励和长期激励的矛盾？
Ø 综上，所以要提前做年度预算、规划、同步把对应的个体提成包+团队奖金包预算出来；
Ø 及时激励最重要的是让员工及时知道，能看得到，而不是及时得到；