技术管理的日常，管理小记
【团队管理的最终目标】
团队管理的最终目标是什么？作为一个管理者我们日常需要着重做什么？
是组织一次技术沙龙？是交付一个促销活动上线运营？是更好的流程规范？还是更好的梯队建设和人才培养发方法？
上面这些是团队管理的过程要素，是我们经营一个团队的方式方法。作为管理者需要结果导向，站高一级看问题，而不是仅仅关注锦上添花的事情。我们需要关注的就是质量、效率、成本、风险、体验。再好的团队氛围和技术能力，交出的东西BUG很多，还经常core，质量不过关（说词可能是时间紧、需求经常变更），这就会抹杀你做的所有事情。所以管理者要在质量和效率上想办法达成目标（这里就太多策略可以使用），这也是我们评优考核团队的两个重要指标；谈到成本，我们团队14号人，每个人的工资，这是公司财务成本，回到团队我们开发的系统有资源成本和实现成本。开发同学主要应该关注的就是实现成本的问题，所谓悲观的设计、乐观的实现，自己构想设计的时候，可以不计成本的多扩宽思路想想，但是最终采用的落地的设计一定要是最简单的、运营成本低的，具备更好的扩展性和可迭代性的，领导最喜欢的就是以小博大，四两拨千斤的实现方案；最重要的一个就是风险，目前日常我们设计方式是面向风险的设计，首先抛开系统结构、数据模型、并发一致问题，第一个考虑的问题就是有没有业务风险，技术风险在哪里？会不会有客诉，如何避免，怕死的心态做需求分析；最后一个是体验，关注用户体验，具备业务思维，用户的视角看系统，日常多体验自己负责的系统，就像每天早上来了检查一遍红绿灯告警和机子负载一样，每天都要用用自己负责的系统，为用户负责。
管理过程很重好，但是代表管理结果的质量、效率、成本、风险、体验更重要。日常工作切莫本末倒置，眼高手低，细节决定成败、态度决定命运说得很在理。管理者做的所有事情都要结果导向，而不是简单的导向结果。
【团队的价值观】
可能日常听的最多的是公司层面的使命、愿景、价值观，组织的必应之战等等。我们团队的价值观简单的说就是认真、细致、高要求、及时响应。对于个人来说做事要认认真真，ALLIN的心态工作，对自己的要求要高一些，避免落入舒适区，温水煮青蛙，结果可想而知；及时响应，日常的微信群、告警、客服问题等等都需要及时的处理，一些看到的问题，系统优化等不要犹豫，不要往后拖，及时解决上线。
组员的能力体现在工作过程中，需要持续的思考、总结、分享、落地，实打实的去做每一件事情，而不是不断埋坑。
【关于团队建设】
一个团队不一定要都是英雄，就和NBA篮球一样，在多的明星，F4咋样，协作、配合出问题也就可以看到最终结果；所以协作，以及合里的安排分工最重要，团队需要打磨；团队要有标杆，就和湖人的詹姆斯一样是大家看齐的标杆，工作会有方向和动力。
最近看了杨三角，主要讲组织和战略匹配的问题，而管理者的角色就是落实，体现的是执行力。这次360沟通，一对一沟通，结合上次培训的思路，给我一个明显的感觉，大家觉得组织在重视个人的成长，从沟通时的语气和微信的回复看到自己被重视和信任的坦诚；更坦诚的面对自己的问题，然后有意识和计划的去做一些事，管理者再配合跟踪落实回顾，我想360的效果真的会有；这也是管理者需要配合公司把员工能力提升好，近一步提升组织能力，以及为更好的落实公司战略。
我们组就是一直想建设成自驱、透明、协同的团队，组织能力问题的本质上就是协同的问题，组织固有的边界，有时候会对最终目标达成形成障碍，所谓大企业病。小团队协同的成本要低很多，在我们这样的环境管理者需要在协同层面做足工作，体现在是效率上，把工作的安排的有序有节奏，同时也期望团队成员也有这种意识去自我驱动和协同完成任务。
人才培养和梯队建设是一个持续的过程，只有个体能力提升了，团队对外的交付，整体上看才有可能得到提升。结合到日常工作，就是要坚持流程规范不打折扣、总结分享、不断积累获得成长。日常月度沟通、360沟通做好人才培养计划，及时提供帮助，助力组员成长，刻意去培养接班人，维护好梯队，让团队没有单点问题。
如果团队里没有标杆，那管理者就要是那个标杆，作为管理者要人以身作则，发挥带头引领作用，为大家指引方向。作为管理者自身能力也要不断持续更新迭代，紧跟行业变化，才能更好适应业务发展、带领团队成长。
我们强化设计、代码review、上线确认邮件、项目盘点等环节，组内际洳和声辉两位同学成长非常快，在代码规范、风险意识、以及个人的设计能力都上了一个台阶，这一点和我们的流程规范和日常的不断沟通宣导分不开。
任何人都需要被认可、被尊重，工作中获得参与感和成就，管理者就要想办法激发大家的热情，搞出氛围来；但是人性的弱点、以及每个人的情况又不同，所以我们需要流程、工具、方法论去约束、去规范大家做事情，过程中管理者一定要做的就是确认和获得反馈。
【关于执行力】
我们是一个集体，是一个航母级的公司，就像618徐总说的，我们这么大公司受到考验的不是单个项目如何如何，要均衡发展，考验的是我们的组织能力和公司治理能力；徐总层面要考虑的是战略、方向、必应之战，落到我们层面靠的是执行力；战略问题分解后需要有落地的任务，需要我们执行团队落到实处，最终实现我们的愿景、使命，坚定我们的价值观。
对于我们研发团队，需要和业务团队紧密合作，知晓业务方面，重点业务优先支持，技术和业务对齐；
谈到执行力，我们组最近发生了两次执行层面的问题：1. 声辉发布工厂直供服务，只发了ao，漏发了 daemon 2. 际洳发布拉下载服务，idc漏配置；这两个问题的都是上线遗漏；当时我反思，大家都是按流程走，有设计、有代码review、有上线确认，为啥还会发生漏发的问题，流程只能解决30%的质量效率问题，70%还是要靠当事人自己把握。
有的人说是能力问题，但是我想发布个包大家都应该有这种能力；有的人说是责任心的问题，这样又回到价值观上，比较严重了，细思极恐，反复想想，应该不是责任心的问题，我相信团队是有责任心的，是有把事情做好的责任心的；强哥说是决心的问题，我觉得这个非常有道理，就是要有把事情做好做到位的决心。
总结下来，团队需要方向，需要技术和管理上的创新，更需要执行力落到实处；是能力问题、还是责任心问题、还是决心问题；能力问题团队可以培养，责任心和决心问题就需要大家，需要项目的当事人的定力了，流程只能算是基本保障。
【关于认知思考】
认知思考行动的第一步就是要提升自我的认知，有了认知才能激发我们的思考，进而落地生根，才能更好的行动，才能有更好的产出；研发同学不能仅局限在京喜内部的研发体系，需要对标对齐业界新思潮、新思路、新工具链，扩展我们的视野，更好的在实际工作中落地；团队需要持续进行技术建设、人才培养，自我提升；团队需要更好的技术氛围，推进工作的同时，获得更好的提升和成长；
11月份我们团队准备一次技术沙龙团建，沙龙不是目的，也不是结果，是一个认知更新的过程，期望能有些思路能影响到大家，获得认知的成长，进而有些落地的事情。
【关于正确的工作】
公司有发《京东集团PT序列能力素质模型.pdf》能力模型，大家先了解京东能力上的要求，找到自己的短板，重要的还是要融入到日常工作中，不断提升自己，日常就想着答辩怎么准备，来驱动你的工作。
首先，要强调的，晋升机会会给那些不断跳出自己的舒适区，敢拼，敢干的同学，末尾同学慢慢也会淘汰；想想自己是否是那个安于现状，不求上进的人，自己是否是那个被动接受型员工；职场上这一点是非常危险的，温水煮蛙，我们需要能跳出来做些改变，做些不一样的事情，千万不要安于现状；关于舒适区，简单说就是要有紧迫感，明天就是末日。
其次，想说下信任关系，职场中我们需要建立信任关系，和同事、和领导；比如你想得到领导的认可，那需要看日常的工作表现，潜移默化的就会形成 “个人形象”，你在你的领导那里会有一个名牌，也会有九宫格的一个位置；比如我提起国瑞，领导就想到做事严谨、靠谱；表面是肯定，其实是潜意识的信任；这个需要日常的表现和同事的认可，需要时间的积累；你交付的系统设计考虑是否足够到位、你手上的代码质量是否让大家认可、你的工作投入度咋样，是ALL IN 的心态还是有事就做没事待着、你是否及时响应了、日常系统技术运营你参与了吗？、告警你有及时处理吗？、你对团队的贡献在那里？；有时候自以为是不行，要看别人怎么评价你，这就是信任，或者说是工作的默契；假如你和领导间缺乏信任，那基本就等于可以宣判了；关于信任，简单说就是好好干。
再次，关于个人驱动力，这里说的驱动力是把工作做好，获得成长，为公司创造价值的驱动力，而不是说为了炒股投资赚钱，我努力系统的学习金融，这个对个人是很重要，但是工作层面的驱动力，不是这个；学习一下强哥的《我的驱动力》ppt，看看强哥的成长和思考轨迹，可能会获得些灵感；找准自己的诉求是什么，目标是什么，为什么来这里工作，后面的就是倾情投入，无它。
最后，关于如何做才是工作的正确和正确的工作
1.首先我们是开发，是程序员，先要保证自己的手上的代码质量要好，比如正确性、可读性、可维护性、健壮性等等；我们大组也没严格要求一定要全组风格一致，相对自由，但是要保证自己写的代码风格上、结构上要写到位，不要随意了；注重个人的 “代码形象”，看代码就能大概看出这个人是不是个靠谱负责的人；
2.严格遵守流程规范，强化设计->代码review->上线确认->定期盘点，这个非常轻量的流程；发布变更要注意关键节点，验证到位，声辉的例子很痛；BUG能够容忍，但是不能够容忍流程缺失引起的BUG，少露的事故例子更深刻；自己负责的模块，日常要关注告警，有问题及时处理，及时在告警群里反馈；日常关注告警群里的问题，自己的问题要及时响应，尽快处理，管理好领导的预期；
3.关于技术运营，个性化视图、红绿灯维护、例行工作（轮值的工作、值班）需要大家参与进来；提升自己系统的技术运营能力，而不仅仅是有工作就做，没工作也不想多做些不一样的东西出来，被动接受，公司更需要主动出击的人，否则高T的和底T的同学还有啥差异；
4. 技术建设和团队建设，你参与了吗？没有的话怎么升T7T8，技术建设更需要贡献力量，尤其T7+的同学，你们需要带人，影响人，你们需要独立主导一个复杂系统的迭代；
5. 个人能力很强只是基础，需要影响周边同事，带动周边同事，而且要为项目、公司创造价值，再厉害再牛逼没有价值创造（为公司团队创造价值）都是空谈；