陈春花：面对不确定性，组织需要提升柔性化能力
导读：每个企业都希望自己能够做到，既可面对外部环境的变化，又可以按照熟悉的模式实现自己的目标；既能够应对变化做出调整，又能够超越环境创造属于自己的价值；既可以正视环境，接纳环境的变化，又可以利用环境，把环境变为新的契机。而达成这一切都和组织柔性有关，组织柔性化能力是企业面对不确定性环境并获得持续成长的关键因素。
文章来源：清华管理评论
每次遇到巨大危机时，组织柔性都会成为人们关注的核心问题。事实上，组织柔性化能力一直应该是企业所必须具备的能力，但是在没有遭遇到巨大危机挑战时，人们似乎并未在意对其持续打造；大部分情况下，人们还是习惯于在自己所熟悉的环境里，按照自己已成功的模式发展。往往危机到来的时候，却发现组织柔性化能力不够，结果应对不足。
在企业成长方式的研究过程中，对企业而言，总是会遭遇到危机的，或早或晚。在数字化技术背景下，迭代与颠覆更加频繁，企业遇到了前所未有的挑战和考验。面临这样复杂、动态的环境，更考验一个企业的组织柔性化能力。
每个企业都希望自己能够做到，既可面对外部环境的变化，又可以按照熟悉的模式实现自己的目标；既能够应对变化做出调整，又能够超越环境创造属于自己的价值；既可以正视环境，接纳环境的变化，又可以利用环境，把环境变为新的契机。而达成这一切都和组织柔性有关，组织柔性化能力是企业面对不确定性环境并获得持续成长的关键因素。
如何理解组织柔性的本质
早在20世纪30年代经济大萧条时，Hart（1937）等学者就开始关注企业应对经济危机时需要具备的柔性能力。20世纪60年代以后，Thompson（1967），Ansoff（1975），Ackoff（1977）等学者开始系统研究组织柔性在快速变化和不确定性环境中的重要性，以及提升组织柔性的方法。
根据定义，柔性体现的是组织应对环境不确定性的“潜在能力”。这种“潜在能力”既包括组织在面临环境不确定性时的决策反应能力，实现反应能力，还包括组织内部的协调度。正是由于这一“潜在能力”，一些企业在面对不确定性环境时就可以获得新的发展机会，而另一些企业则常常陷入困境。由此可见，决定企业成败的关键不是环境，而是组织柔性。
影响决策的因素很多，尤其是在危机之时，复杂与不可预测性导致决策的难度增大，加之危机带来的时间压力，这种决策对速度的要求远甚于质量。实现反应的能力则决定着已作出的决策是否能够快速被执行并取得结果，危机时，决策执行的速度以及执行的品质极为关键。协调度是指度量系统间或系统内部要素之间在发展过程中彼此和谐一致的程度，协调度体现了系统由无序走向有序的趋势。
组织柔性的本质就是这三者所表现出来的综合能力，由此可以知道，组织柔性是伴随着不确定性而存在，在不确定性没有表现出来时很难衡量，这也是，为什么在日常管理中，人们常常忽略组织柔性能力建设的原因。但是，一旦遇到危机，组织柔性能力的重要性又被凸显出来。
因此，组织柔性化的目的在于应对环境的不确定性，为了达成这个目的，管理者需要理解到，在应对环境不确定性时，组织柔性化能力处于何种状态？其管理特征是什么？在理解这些状态与特征的基础上，才可以分析不同环境对组织柔性化能力的要求。
疫情危机凸显了组织柔性问题的重要性
2020年新冠疫情，让人们措手不及，按下暂停键的春节，疫情突然爆发使每个人和每个企业都处在危机之中。危机中，人们总是希望能够信息透明公开，科学预测，可以有效作出决策。但是，事实是疫情危机无法预测。因为疫情防控，交通停顿，人们聚会、聚餐等一切社交活动都取消，餐厅与影院歇业，很多行业处在停滞之中，随着疫情在全球蔓延，全球经济受到影响，这一切都是新冠疫情带给人们的不确定性。
在危机中如何获得增长是笔者关注的一个重要的选项。在危机之中，笔者去找寻那些能够与危机带来的不确定性共处，甚至获得增长的企业，研究它们真实的实践和策略是什么。
可以发现，每一次危机中，都有企业崛起并获得增长，其根本的核心就是，组织具有与不确定的环境相处的能力，也就是组织的柔性化能力强。具有柔性化能力的组织，适应环境带来的不确定性，甚至可以借助于不确定性发展出自己的新空间。
同时，在研究中发现，关注组织柔性，必然会关注到传统组织形态的刚性。在传统的组织模式中，管控与稳定是核心特征，因为这样的组织形态可以帮助组织获得绩效。但是，此时的组织需要在一个相对稳定的环境中，环境的稳定性为刚性组织提供了一个保护，让传统组织能够从稳定性中获得高绩效。
但是，一旦环境变化，环境不再为组织提供稳定性，刚性组织就会显得无所适从。缺乏柔性的组织，只能按照组织的惯性去行动，这种惯性无法应对环境变化带来的不确定性，会使组织陷入混乱之中。在一个动态的环境里，刚性组织根本无法取得绩效。
在组织应对危机中，还会出现另外一种情形，就是过度适应危机。当危机来的时候，因为无法认识危机，也无法认知危机带来的不确定性，同时又要求快速去应对，在一个刚性组织形态下，甚至会采取过度的行动。但是人们往往并未认识到过度适应，恰恰是组织刚性导致的。
这些过度的行动，所遵循的依据多是组织过往的经验，或者组织的惯性，这是一种完全被动的适应，是一种缺乏有效反应能力的选择，如果不能在过程中做出调整，可能会因此导致组织陷入困境而不能自拔。所以，过度适应并不是组织具有柔性化能力，而是组织刚性所致。
新冠疫情危机带来的复杂性，因为数字化技术与互联网技术的普及，显得更加突出。爆炸一样的信息包裹在每一个人的身边，人们无法辨别真伪。《麻省理工科技评论》撰文认为：新冠病毒是首个社交媒体“信息疫情”——真假信息充斥网络，导致人们找不到正确指引而被误导。这些“信息疫情”，让人们陷入恐慌，源源不断的信息扩大了危机带来的冲击。当人们决定打一场疫情防控战，武汉封城和医护人员“逆行”时，对整个社会的调适能力都是一个绝大的挑战。在从未遭遇过的环境下，必须作出决策，这既是对整个社会的柔性化能力的考验，也是对每个人的柔性化能力的考验。
现实来看，无论是社会，还是个人，固有的惯性都很强大，人们习惯于希望社会稳定，经济不断发展，企业持续增长，按照既定的模式生活和工作。在危机没有到来之前，这一切都是成立的，因为相对稳定而熟悉的环境让人们可以获得这一切，也因此养成了固有的发展模式。
疫情危机到来，经济下行压力加大，据一些调研报告，超过85%的中小企业熬不过三个月，这些企业处在困境之中。但是在此次疫情危机中，也有一些企业逆境增长，其最明显的特征是，能够快速响应变化，应对危机做出调整。危机时，人们会深深感受到，组织原有的发展模式无法给予解决方案，组织原有的惯性成了应对危机的障碍。换句话说，组织的柔性化能力高的企业，可以在危机中占据主动。
因此，如何让组织具有较高的柔性化能力，是危机中普遍关心的话题。当管理者感受到这一切的时候，也自然会转变自己，寻求构建组织柔性化能力的解决方案。为了找到方案，管理者先要了解组织柔性与环境不确定性之间的关系。
组织柔性与环境不确定性的四种组合
通过持续研究不同企业应对环境带来的不确定性中所呈现出来的组织柔性化能力，我们综合环境不确定性程度和组织柔性化能力，列出一个2*2的矩阵，共分为四个区域，对应着组织的四种状态：被动乏力、创新转化、稳定脆弱、自主调适（见图1）。
从图1来看，A区域代表环境不确定性程度较高，组织柔性化能力较低的情形。这种情形下的组织是非常被动的，面对环境的冲击，组织没有能力去应对，组织固守原有的成功经验，但是这些经验无法面对环境不确定性带来的新问题，组织只是按照惯性在持续着，无法主动掌握自己的命运。如果组织不能够真正意识到危机，也很可能被淘汰。
B区域表示的是环境不确定性程度增高，组织柔性化能力也较高的情形。在此情形下，企业与环境高效匹配，有能力驾驭不确定性，并把不确定性转化为创新的机会。所以，一方面因为企业具有高的柔性化能力，对环境的不确定性有高的敏感性，所以企业具有把不确定性转化为机会的可能性，并通过创新转化为新发展机遇，在不确定性中获得生机。同时，企业也有能力借助于环境的不确定性，进行转型与变革。但是，任何的变革都有风险，如何把握风险是该情形下需要特别关注的问题。
C区域表示的是环境不确定性程度和组织柔性化能力都较低。在这种情形下，组织会处于相对稳定的状态，但是这种稳定是脆弱的，它需要环境本身是相对稳定的，波动小的。此时组织对变化的应对能力非常脆弱，一旦环境发生改变，组织就可能陷入困境。但是，如果环境保持在相对稳定状态中，处于其中的组织也可能会有高的绩效结果。
D区域表示环境不确定性程度较低，组织柔性化能力较高的情形。这个时候，企业相对于外部环境而言，具有比较强的主导性，所以，组织能够相对比较自主地设计业务模式、战略选择，并且可以为企业发展创造一个相对有利的环境。但是，如果组织过度满足自己所处的“舒适区”，则会导致组织柔性化能力下降。
因疫情危机带来巨大的不确定性，当下的企业处在A区域和B区域之中，因此组织柔性化的能力就显得特别的重要，此次危机中的一些企业案例也证明了这一点。
百货业遭受巨大冲击，全行业2月销售额只达到了去年同期的15%左右，但是天虹百货却逆势增长，比去年同期增长了10-20%。他们运用数字化能力快速进行业务转型，在同行都无法提供服务的时候，天虹脱颖而出，公司业务整体转型到线上。那些依然依赖于原有的线下业务模式的零售商，完全无法调整业务模式的企业则非常痛苦，甚至可能熬不过这个危机。
提升组织的柔性化能力
2003年因为非典疫情，笔者在《经济科学》上发表了一篇有关组织柔性的文章，在这篇文章里得出的结论是，实现组织柔性化能力有五项重要的前提：
（1）组织系统的柔性化，包括目标系统、管控系统的柔性化以及组织的快速行动；
（2）组织柔性强调通过设计获取更多的行动机会，所以组织柔性更关心机会导向，而不是目标导向；
（3）必须同时关注组织战略的转换效率和转换成本，也就是快速应对危机的同时，保证以较低的成本获得更高的效率；
（4）采用保护与矫正策略；
（5）创新与承担的能力。
当下依然可以沿着这五个方面去提升组织柔性化能力，需要做出以下的努力：
第一，树立组织柔性化管理的理念，从整个组织系统去构建柔性化能力，无论是目标设置，还是管理控制设计，都需要有可动态调整的空间。
第二，构建柔性组织结构，更换原有的刚性组织结构，打破固有的结构和平衡。做到这一点，需要设计一些全新的组织形态，例如网络结构、海星结构等等，动态调整组织系统，给予一线相对多的资源支持，以及信息分享，可以设计特别工作小组，或者围绕着团队结构，去应对外部环境的变化。
第三，形成“自组织”的特征。研究表明“复杂适应系统”（CAS）其柔性的结构具有类似生物学上“自组织”的特性，所以，在组织内部形成“自组织”属性，可以使组织处于自我适应，自我调整的状态。
第四，打破组织内外边界，形成跨部门、跨组织的协同工作方式。这种协同工作方式，可以让组织快速聚集资源和能力。一方面内部的适应性加大，另一方面外部的协同合作，也会让组织获得更多的资源，应对变化。此次疫情危机中的“共享员工”计划项目，就是零售业接受餐饮业歇业店员工的一种新模式，这个模式，一方面满足了盒马生鲜等零售业补充业务的需求，并破解危机中招工难的问题；另一方面，给云海肴、西贝等餐饮企业，提供了保住员工的有效途径。
第五，激励创新，包容失败。应对危机，需要更多的创新，正如前面所说，危机中要以机会为导向，这需要组织有创新的文化氛围，能够接受因创新带来的失败，并加快迭代，这样的文化才能为提升组织柔性化能力奠定基础。（本文完）
本文刊登于《清华管理评论》2020年4月刊，内容有删减。