文/聂振黛
博志成咨询管理中心 项目经理
今年在多个薪酬项目中需要进薪酬套改工作，薪酬套改作为薪酬体系应用实施阶段的重要一环，由于其涉及个人收入的敏感性还是有不少值得思考的地方。总体而言，薪酬套改的问题大致可以分为两个层面的问题，其一是在组织层面的问题，主要是针对薪酬的总额控制、薪酬的平均增幅，以及公司的薪酬策略导向等方面较为宏观的问题；其二是在个体层面的问题，主要是针对岗位工资的评判要素、评分标准、个人薪酬涨幅等更为微观的问题。第一类问题受到公司决策层的重视与关心，其中涉及到公司整体人工成本的支出与控制，作为运营成本中的重要一个环节，人力成本的增长已经成为越来越多房企重点关注的核心之一，在行业薪酬成本持续增长的大背景下，薪酬涨多少、怎么涨自然是管理者需要思考和关注的内容。第二类问题则是组织内部的员工更为关注的部分，是与其自身利益相挂钩的，任何薪酬标准的变动都会直接影响到个人最终收入；另一方面则是一种内部公平的诉求，对于一个在公司中经历了漫长岁月的老员工而言，内心的极度需要一种被认可被重视的感受，倘若这种诉求无法在薪酬制度上得以充分的体现，就会极大地挫伤个人的工作热情与积极性。乍看之下，似乎两个层面的问题不存在矛盾，而往往在实施的过程中最容易感受到的还是来自两个层面问题之间的冲突。以一个简单的例子而言，通常若采用积分制进行套薪，在制定评分要素和细则的时候大大往往会关注一些“硬性的条件”，例如工龄、职称、过往业绩与学历等方面，通过一番详尽的评估之后又会发现获得高分的人可能并不是理想的人选，一些个人执行力和创造力很强新员工由于在工龄和职称等方面积累不足在定薪时往往被低估。薪酬制度自然就面临着“囚徒的困境”，要么干脆按章办事，如此一来激励效果不佳，要么人工干预，使得体系存在过多的人为因素，成为了领导意志的体现，丧失了原本的客观性与公正性。背后的原因，要么是企业付薪要素导向不清晰，要么是缺乏系统性人员评估能力。在薪酬套改的实施过程中组织层面的问题，往往在最后会通过与个体的矛盾显现出来，而真正决定套改成功与否，关键也是在这些个体的问题之上。任何制度的设计都不可能囊括所有的情况，尤其是在一个数百人的企业中，这样的可能性微乎其微，一旦形成一套规则必然会存在“得与失”的矛盾，一部分人会通过制度顺理成章的获取利益，而与此同时也会存在另一部分的人因为制度“损失”利益。所谓好的制度不过是让一个更大的群体获取原本属于他们的利益，或是利用利益的倾斜重点激励一部分公司认可的群体。无论是作为企业的管理者还是咨询顾问，都会认可制度只要照顾到80%、90%的群体就是值得推广的，可是，在真正遇到个体例外的时候，就会遇到一个两难的境地：对于个体而言，任何一个标准对于他而言都是非黑即白的，一个不合理的标准往往就抹杀了个人的贡献与业绩，使得个人蒙受“不白之冤”，而套改的阻力往往也就由此而来。以第三方的视角来看，可能可以找到许多合理的解释去强抑这些阻力，但如果排除掉顾问的身份设身处地地思考，或多或少会有一点感同身受。从感性的角度出发，顾问可以非常理解每一个员工的诉求，而从理性出发，对于组织而言，薪酬套改也可以视同为是一种改革，要想取得改革的成功就必须“抓大放小”，以改革的核心目的作为薪酬策略的指导，通过测算调整制度设计，最终实现全员利益的平衡，推动薪酬的套改。所谓“抓大”是关注体系优化的核心目的，确保既有体系的严肃和完整，而“放小”则是要在确保多数员工利益的前提之下，通过小部分员工利益的“牺牲”换取组织目标的实现，并且在确保改革成果实现后，利用其他的方式补偿这部分员工的利益以实现“双赢”。
薪酬套改策略中的标准认定
在薪酬套改方案的实施的过程，首先要关注套改的目的与薪酬的策略，对组织层面的问题进行有效地控制。例如，在套改测算时需要重点关注不同层级人员薪酬的涨幅以及绝对的数量，不同层级薪酬变动的人数及比例，以及对薪酬总包的额度进行合理的估计，保证整体人力成本的增长可控，同时根据测算的方式对未来2-3年的增幅进行预测，确保薪酬制度的延续性与稳定性。一般而言，在评估要素中工龄、过往业绩等要素相对容易估计，这些因素由于可以定量进行计算不会引起太大的争议。而对于职称、学历和工作能力等较难估计的要素就比较麻烦，一方面这些要素无法直接定量，例如不同学校毕业的本科学历水平可能存在很大的差异，而学历上的差异也未必能直接体现工作能力上的差异，这些干扰都会造成评估过程中的误差。另一方面，这些要素的变动性也相对较大，员工具有多样化的途径进行学历或是职称水平的提升，因而建议在评估的过程中适当放宽留有足够的余量便于实际操作，对于增量的多余部分可以通过调整奖金的方式实现充分利用。面对差异性较大的要素，需要与组织内部人员共同确认评价的标准，专业领域国家的职称与执业资格评定结果可以作为一个有效的参考，而其他相关的专业证书资格认定还需要结合组织内部的专业意见进行平衡。例如，在企业内部通过一定的资格认定，可以视为获取外部的某种资格，或者通过省市、国家的一些技术方面的竞赛结果作为某种资格的认定都是鼓励和牵引员工实现个人发展的方式之一。然而在制定标准的时候难免会有一定的主观性，为了尽可能地避免这种主观因素带来的影响，我们需要在制定标准之前尽可能地收集组织内部员工的信息，罗列所有可能的情况进行合理的评估，通过对比分析各类因素的评价标准是否合理，不同的标准之间横向难度是否合理，以避免主观因素的干扰影响到最终的结果。近年来，行业越来越多从业者开始思考采用能力素质模型，结合岗位任职资格作为定薪标准对人员评估。从客观上来说作为评估工具这种方式比泛泛进行背景积分要更加周详，尤其从能力角度对专业人才的判断看似有了量化依据。但评估操作起来难度大、周期长，同时也面临评估人和评估时间不同带来的评估标准偏差的问题。接下来也就是套改过程中最为关键的一步，在标准明确之后，对于相关要素的分布情况是较难掌握的，模拟的测算可以很好地检验一套标准和体系是否合理，在测算的过程中最好要选取一些具有代表性的人员作为标杆，通过对比找到评分尺度上可能存在的问题，并提供合理化的建议给予决策者进行决策。企业性质和文化不同对标准的把握也千差万别。比如国企员工往往对于工龄部分有着比较强烈的诉求，而在老员工和新员工之间就会存在明显的博弈，必须要处理好两者之间的关系，兼顾大家的利益与发展需求才能使得改革的阻力降到最低。尽管这一点在理论上非常简单，实际执行的时候由于对于既得利益的无视，这种诉求往往会不断膨胀，进而成为一种极不合理的要求，影响最终的平衡。测算的好处也就是将各种可能发生的情况进行充分的考虑，在整体水平可控的范围内，为了确保薪酬体系的顺利推行，适度的妥协也是可以接受的。薪酬套改的整个过程就是寻找对于个体问题与制度设计矛盾的行之有效解决途径的过程，希望通过项目经验的积累，可以进一步摸索一些有效的方法，为企业提供更为有效的系统提升路径，同时也保障更多员工的利益，实现企业与员工的双赢，以促进企业的和谐发展。
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