黄峥辞职启示录：创始人退出后，公司将走向何处 || 深长
2021年3月17日，在拼多多发布2020年第四季度及全年财报的时候，41岁的黄峥在股东信中宣布不再担任拼多多董事长。
一石激起千层浪，还没等资本市场消化“拼多多年活跃买家数超越阿里巴巴”的利好，创始人辞职的消息就迅速让股价由涨转跌。截至美股收盘，拼多多股价跌7.1%。市场用真金白银，表达了对拼多多未来的疑虑。
根据黄峥的股东信，在不再担任董事长和拼多多管理职位后，黄峥1:10的超级投票权也将失效，名下股份的投票权将委托拼多多董事会以投票的方式来进行决策。黄峥还承诺，个人名下的股票在未来3年内继续锁定，不出售。
至于辞任后的去向，黄峥表示“想去做一些食品科学和生命科学领域的研究”，比如，通过对农产品种植过程的方法的控制，探索对马铃薯、番薯、西红柿等潜在的有害重金属含量进行可靠有效控制，同时对其可能有的、有益的微量元素进行可控的标准化提升等等。
在黄峥看来，行业竞争的日益激烈甚至异化，其实是传统的以规模和效率为主导的竞争有其不可避免的问题。要改变就必须在更底层、根本的问题上采取行动，要在核心科技和其基础理论上寻找答案。而他希望自己能跳脱出来，“去摸一摸10年后路上的石头”。
事了拂衣去、深藏功与名。黄峥追随理想而去，只给外界留下一连串的猜疑，以及那个所有企业都会面临的交接问题。
创始人退出，公司会怎样？
如何让一手创办的公司在自己抽身撤退后依然健康发展，是企业家们共同的难题，而人始终是解局的核心。
传承之所以难，是因为它本质上违背人性：创始人凭借个人特质将企业做大做强，但其职业生涯后期最重要的事，却是将个人影响尽力从一手创办的企业中撇除。
尽管黄峥一直强调拼多多不应该有过多的个人色彩，但外界早已将拼多多的种种动作与创始人紧密关联。而在国内互联网行业，创始人的烙印尤为突出：他们不仅在内部拥有绝对权威，而且个人气质已经与企业文化融为一体。
阿里重运营、腾讯重产品、百度重技术，这是过去BAT时代业界对三巨头的公认评价，BAT之所以形成如上风格，除了有主营业务的需求，与创始人的个性也息息相关。比如马化腾本人就是一个重视细节和体验的产品经理——腾讯内部至今流传着马化腾亲自为员工挑椅子的故事；李彦宏作为超链分析技术的发明者，创立百度的同时，也促成了百度工程师文化。
没有人可以被完美复刻，创始人的接班者必然与创始人在个性、思维方式、好恶等方面存在差异。不过，如果把观察的范围扩大会发现，看上去暂时无解的传承问题，也许可以从科技产业的前辈们身上寻求启发。
千亿美金的教训
失败的传承会为企业带来灭顶之灾，雅虎的没落足以说明这点。回顾这场灾难般的企业交班史，错位的领军者是导致雅虎衰落的根源。
年少有为的杨致远和费罗在创办雅虎并大获成功后的第二年，便决定招聘一名伙伴管理执行日常业务，以便自己埋头科研。
（杨致远和大卫·费罗）
1995年，雅虎第一任CEO蒂姆·库格尔(Tim Koogle)加入公司，他是一名典型的职业经理人。在摩托罗拉完成积累后，库格尔曾担任了两年InterMec（发明条形码的公司）的总裁。商业周刊封面曾评价库格尔是雅虎“理性成熟的代表”。
（蒂姆·库格尔）
库格尔的主要贡献是开创了雅虎的免费商业模式——免费提供服务然后以广告作为公司的创收来源。但他投资激进且运气不好，赶上了互联网泡沫破灭的时代，加上公司业绩不佳，股价下跌了近90%，2001年5月库格尔辞去执掌了5年之久的雅虎公司CEO一职。
帮助雅虎度过难关的是第二任CEO特里·塞缪尔，但也是他将雅虎引向了战略失焦的深渊。
塞缪尔此前是华纳兄弟电影公司的CEO，虽然塞梅尔因为削减没有意义的企业项目、优化企业组织而获得信任，还实现雅虎业务的多样化，通过溢价服务和分类广告减少了雅虎对显示广告的依赖性。但不可否认，这不仅使得雅虎的定位进一步模糊，更导致了雅虎极客文化的缺失，让雅虎丧失了对技术的关注，直接导致雅虎错失了搜索和社交网络的两次机会。
在塞缪尔任期的最后阶段，雅虎的盈利增长已经达不到华尔街预期，虽然依靠抛售谷歌股票创造了虚高的盈利，但事情已经变得糟糕起来。
（特里·塞缪尔）
到了2007年，杨致远应公司董事会请求不得不重新出山亲自上阵，然而雅虎已经不是当初的雅虎。杨致远拒绝微软收购保住了公司，但也因此得罪了本可以大发横财的股东，当他辞去CEO职位时，华尔街无人抱憾。
事实上，美国科技公司创始团队引入职业经理人是常见选择，苹果创始人乔布斯早在1983年就挖来百事可乐总裁斯卡利任CEO、谷歌创始人拉里·佩奇在公司只有200名员工的时候就找来了埃里克·施密特任CEO。这与公司创始人的背景相关：在美国互联网，创始人大多是技术奇才，而CEO则是商界精英。
但雅虎的落寞暴露了这一模式存在的问题：在美国，几乎所有公司发展到后期，创始人及其家族的股权大多所剩无几，大部分股权散落在“民间”，要管理这样的公司，董事会聘请职业经理人和各种管理人员便是常事，而董事会里除了大的投资基金和银行的代表，剩下的就是独立董事，也就是说，大多数核心人员的首要任务是保证投资者的利益，而非公司真正的长远发展。
CEO与创始人对技术核心的不同理念、不同执着程度，决定着企业交班的结局是否能够如意，雅虎正好是一个反例。
寻找合适的接棒人
如何寻找合适的接棒者？来自微软、谷歌和苹果的故事或许能够提供一些启发。
创立微软的第十四年，不到四十岁的盖茨提出了微软高管退休时间表，他决定让创始团队成员史蒂夫·鲍尔默接任CEO一职。盖茨与鲍尔默相识于大学期间，1980年，微软创办6年后，鲍尔默应盖茨之邀加入微软。
（比尔·盖茨与鲍尔默）
2000年1月，拥有着交易、财务和产品营销背景的商人鲍尔默，取代了软件和技术天才盖茨，成为微软新任首席执行官。在鲍尔默被任命为比尔·盖茨继任者一周后，微软的股价曾冲到史无前例的58美元。
然而，掌舵微软的14年间，没有任何技术背景的鲍尔默犯了太多错误，微软不断被谷歌、苹果、Facebook在各个领域超越，从消费电子产业的创新者演变成为碌碌无为者。
微软另一位创始人保罗·艾伦曾回忆到，对于鲍尔默出任公司CEO感到十分震惊，因为“他的才华主要来自于商业层面，而不是技术层面。也就是说，鲍尔默不是'产品大师’。”
乔布斯也曾经在自传中公开谈论鲍尔默在微软的问题上所扮演的角色——“做销售的人经营公司，做产品的人就不再那么重要，其中很多人就失去了创造的激情。斯卡利加入后，苹果就发生了这样的事情，那是我的失误；鲍尔默接管微软后也是这样。苹果很幸运，能够东山再起，但我认为只要鲍尔默还在掌舵，微软就不会有什么起色。”
以上种种，使得外界将“微软失落的十年”都归咎于鲍尔默。
2013年，鲍尔默时代在一片“吐槽”中落幕，微软CEO选择委员会耗时五个月物色新任CEO——起初考虑选聘公司外部人士，最终，萨提亚·纳德拉这位已在微软任职22年之久的老员工在2014年初成为了微软第三任CEO。
（纳德拉上任之初，微软内部外部问题重重）
与鲍尔默不同，纳德拉工程师出身，与盖茨同属迈尔斯-布里格斯性格分类测试中的NT类型性格。这个旨在测量人的感知能力与决策能力的测试显示，NT类型表明，盖茨和纳德拉二人都是非常理性的求知者。
据介绍，董事会任命他为CEO的原因之一在于，“作为微软员工，他同时具备外部人士的优秀品质”。纳德拉与公司外部人士，从竞争对手到风险投资，都有联系。在一家被视为保守封闭的公司里，能做到这点非常难得。
（萨提亚·纳德拉）
纳德拉成功带领微软积极转型，仅三年时间便使微软市值翻番。「深响」曾在《“刷新”一下，获得万亿市值》一文中总结过纳德拉的方法：对内刷新文化，对外刷新合作，整体刷新战略。纳德拉致力于“重新发现微软的灵魂”，而不是另起炉灶建立一个与之前完全不同的微软，这对于许多野心勃勃的改革者来说格外难得。
相比微软，谷歌的经历则顺畅许多。
谷歌很早开始就是以“三驾马车”的形式在运作。拉里·佩奇（Larry Page）和谢尔盖·布林（Sergey Brin）这两个技术大佬出身的创始人，很早就在投资人的建议下找了职业经理人埃里克·施密特（Eric Schmidt）帮忙。
施密特任上相当有建树，可以说是他一手搭建了谷歌的团队和企业架构，为谷歌成功的商业模式立下了汗马功劳。《华尔街日报》曾评论，是施密特在一片混乱中创造了谷歌的架构和纪律。
2015年，两个创始人选择重组谷歌，将创新业务拆分出来，与原有的核心业务一同，组建了Alphabet；并将作为子公司的谷歌交到了桑达尔·皮查伊（Sundar Pichai）手里，打造了谷歌新的“三驾马车”：作为谷歌母公司Alphabet CEO的佩奇、作为Alphabet总裁的布林，以及作为Google CEO的皮查伊。
（桑达尔·皮查伊）
皮查伊是一个产品派管理者，不过相对于两个创始人，他有更多元的从业经验。在2004年加入谷歌之前，皮查伊在麦肯锡工作。加入谷歌后，他历任Chrome、Android团队管理者，并于2015年成为包括Google.com、YouTube等业务在内的核心创收子公司Google的CEO。
皮查伊治下，谷歌业绩保持了不错的成绩，他的个人回报也因此水涨船高。难能可贵的是：继任者皮查伊延续了创始人对产品本身的关注，而不是只关注华尔街的情绪，这让谷歌维持了其在市场中的核心竞争力。
由企业内部锻炼成长的纳德拉与皮查伊指向同一个结论：优秀的企业接班人，首先必须真正了解公司的主营业务，最为重要的是，他们需要拥有传承企业核心文化的精神，而不是只会关注财务数据。
谷歌和微软的创始人在交棒后，依然在一定程度上保持了对公司业务的参与。但对于已经失去创始人的公司而言，在坚持创始人精神内核与寻找新的道路之间如何抉择，考验着继任者的智慧，比如苹果。
2011年，乔布斯健康状况恶化，时任首席运营官蒂姆·库克出人意料地成为了乔布斯的接班人。这个选择之所以出人意料，很大程度上是因为库克与乔布斯在性格上截然不同，甚至可以说是极与极的对立。
乔布斯是典型的创始人性格，擅长抓大方向，也擅长通过极强的个人魅力凝聚团队，而库克却是一个曾经在IBM任职长达12年之久、性格沉稳，擅长打理企业运营事项的典型“职业经理人”。
（蒂姆·库克）
今天看，库克接班基本上是必然：在苹果这样一家以专家型岗位为主的企业中，库克担任的首席运营官一职是为数不多、不受工种限制、具有很强的跨部门、跨业务线大局观的位置。
而且当时的苹果也不需要第二个“乔布斯”：在库克接班早期就有各种传言，表示乔布斯本人当时已经制定好了苹果接下来4年的产品规划；而库克擅长的事情，一直是乔布斯所不擅长的管理库存、供应链，理顺几个设计天才想要实现的伟大构想背后现实的落地问题。
库克确实做到了乔布斯期望他做的事情，和他所擅长的事情。上任之后，他修补了苹果内部在运营及管理上的缺陷，将苹果打造成了一个从二级市场来看更好的投资标的，带着苹果股价一路高涨，成了美股第一个破万亿市值的公司。
与此同时，库克也在逐步完善苹果软硬一体的巨大生态圈，其在服务上的加码已经转变为营收和利润回报，撑起苹果新的增长曲线。换句话讲，苹果已经真正进入“库克时代”的叙事。
企业家的星辰大海
交棒顺利与否，故事总要继续，无论是公司的故事，还是创始人自己的故事。黄峥不是第一个想要转型投入科研的企业家，在他之前，盛大创始人陈天桥已经给了前例。
1999年，陈天桥创建盛大游戏公司；2004年，陈天桥带领公司登陆纳斯达克，不久后成为中国最年轻的首富。巅峰之时，转折也在发生。2010年，陈天桥和家人定居新加坡。此后几年，陈天桥开启了人生的新篇章，盛大帝国接连出售了盛大游戏、盛大文学等资产，转型成为全球投资机构，逐渐淡出互联网战场。
“就算做一辈子的首富又如何？我30岁就体验过所谓的首富，人生为什么要重复之前的事情？”在陈天桥看来，他的人生有更重要的事情需要投入：脑科学。在美国、在中国，陈天桥相继为脑科学研究投入巨资，试图以科学证“无我”。
钱是手段，不是目的。拥有巨额财富的企业家显然更能体会这一点。同样的，对于至今仍然怀有科研梦的黄峥而言，新的故事正在展开，他在股东信中写道，“成不了科学家，但也许有机会成为未来（伟大）的科学家的助理，那也是一件很幸福的事儿”。