【项目纪实】某大型纺织生产公司定岗定编项目纪实

客户行业  生产制造行

问题类型  定岗定编

【客户背景】

某大型纺织生产公司成立于上世纪70年代，原隶属于中石化集团，在2000年左右独立并改制，是国内最早致力于丝线、锦纶、切片等产品生产、开发与应用的厂家之一。公司拥有从聚合、纺丝、捻线、织造到浸胶完整、先进的生产流程和装备，公司下设多个分厂和全资子公司，员工总数超过2000人，年销售额超过20亿元。

由于在纺织生产领域起步较早，经验、技术、资本的积累均比较丰厚，所以多年以来公司的发展态势较为良好，员工的收入水平高于行业平均水平。但近年来，随着市场竞争越发激烈，各类新产品和新技术不断投入应用，同时，受到国际环境和疫情影响，公司在经营方面面临较大的压力。为了应对越来越复杂的市场环境，需要从经营上加大技术投入、拓展市场，在成本上进一步加强管控。因此，公司高层领导提出内部强化改革、降低成本提高效率的方向和要求。目前公司人工成本占比较高，从降本增效的角度出发，第一步就要先从人力资源管理开始进行改革，对公司目前的岗位和编制情况进行优化和完善，精简岗位和编制，提高管理效率，让公司“瘦身”，为后续公司的战略发展提供强有力的支撑。由于公司人力资源部缺少开展定岗定编的知识和手段方法，经过多轮筛选，该公司与华恒智信达成合作意向，共同开展本次定岗定编改革项目。

【现状问题及分析】

华恒智信项目组进驻企业后，开展了为期一个月的访谈和工作写实工作，通过与公司各层级人员的访谈以及现场调研，经过总结和诊断，该企业在人员岗位和编制设置方面存在以下几个问题：

1、岗位设置不合理，分工过细导致效率低下、人员冗余

目前公司的岗位设置缺少合理的依据，依然保持着传统的设置方式，各岗位分工过细，每名员工只对本岗位的工作负责、设置岗位时将部门整体工作流程分割的过于琐碎，缺少整体考量，造成工作流程繁琐、效率低下。同时，在部门出现新工作或原有人员不胜任的时候，部门负责人首先考虑的往往不是对新工作和新职责进行分析，或引导现有人员承担更多的工作职责，而是盲目地设置新岗位或招聘新人，导致人员编制的增加。在缺少退出机制的情况下，人员自然越来越多。

2、普遍存在忙闲不均现象，且缺少衡量工作量的工具方法

目前公司各部门内部存在忙闲不均的现象，同岗位的员工有的天天忙碌，有的却经常空闲。由于缺少对工作饱和度及工作产出的衡量方法，导致部门负责人无法判断忙碌的员工是因为能力不足、工作做不完而忙碌还是本身的工作量大？有空闲时间的员工是因为工作效率高，还是工作量不足？而且当部门要求加人的时候，管理者缺少科学依据判断。

结合目前忙闲不均问题，华恒智信通过对员工工作量的调查，发现在工作饱和度方面，各部门中除了少数几个关键岗位工作饱和度较高以外，大多数岗位工作量不饱满，存在冗员情况。例如，公司内某维修班组职责范围内管理的设备逐渐被淘汰，工作量逐年减少，人员工作饱和度严重不足，但人员编制却保留了下来，出现冗员现象。同时，很多员工低效或无效工作时长占比很高，多发生在等待领导审批、跨部门沟通协调以及重复返工时，导致实际工作产出效率低，存在拖沓现象。因此，人员超编、工作量不足是导致忙闲不均的主要原因。

3、对员工的考核与约束不足制约了组织绩效的提升

在人员方面，由于企业是由国企改制而来，企业文化和氛围在很大程度上保留了国企的特点，对员工的考核与约束方面偏于形式，致使员工现有的工作能力和人工效率长期停滞不前。一般而言，通过提高人员工作能力，员工能够更高效的完成现有工作，从而在现有工作量不增加的情况下，起到减少人员编制的效果。而由于目前公司对员工的考核与约束不足，员工缺少督促和引导，能力提高缓慢，人均绩效较低，导致不得不通过多配置人员来完成工作，制约了定岗定编工作的开展。华恒智信专家指出，通过合理的工作量分析，结合现有员工能力的实际现状，可以分阶段设定定岗定编的目标值，并以此为目标标准来引导员工工作能力和效率的提升，但引导的过程必须通过加强对员工的考核与约束实现。

【华恒智信解决方案】

通过对公司现有问题的诊断与总结分析，华恒智信项目组提出科学定岗、合理定编的定岗定编设计方案，同时结合公司实际情况，提出市场化的约束机制作为配套措施，保障定岗定编工作的开展。

1、明确定岗原则，完善公司岗位设计

在完成对各岗位工作的工作分析后，针对本公司的情况与现状，项目组在进行岗位设置时提出以下几个原则，针对公司各部门进行科学的定岗工作：

①因事设岗原则。

从岗位应该全面负责的工作进行入手盘点，“以事定岗、以岗定人”，岗位设置必须按照企业各部门职责范围设定，企业针对少数特殊情况可以采用“因人设岗”，如对某些高层管理人员或高精尖技术人员可采取阶段性的“因人设岗”，但对于普通干部和员工来说“因人设岗”容易导致分工过细、人员冗余。

②保持必要性的岗位分设。

在企业中，有些工作职责必须多个岗位分别承担，以实现岗位之间的互相监督和控制，确保企业资产、运营安全。存在监控关系的岗位是必须分设的，如财务岗位中的会计和出纳，就必须分别设立。

③最少岗位数原则。

岗位划分过细，导致了某些岗位工作量不饱满，增加了内部协作成本，效率降低。在定岗过程中，对那些工作内容类似、工作技能要求相近、工作量不饱和的岗位可采用合并或撤销的方法。对工作饱和度的计算应基于正常情况的考虑，不能基于例外情况。例如，以90%情况下该岗位承担了多少工作量、多少工作强度作为判断标准，而不以短期的忙闲为依据。

2、以公司经营目标为中心，科学、合理地进行定编。

目前公司人力资源部对各岗位的忙闲情况缺少了解，数据缺失，公司在日常管理工作中，没有重视工作量数据的调研与保存，导致定岗定编项目所需的必要基础数据难以获取，定岗定编工作开展困难。针对现有情况，项目组依据岗位具体工作量核算特点，设计多途径的信息方式，包括骨干员工访谈、现场走访、外部对标、工作写实等信息收集方式，并建立相关工具和方法，包括访谈纲要、现场调研记录表、日周月季年工作写实工具等，多途径的进行信息收集提高信息收集效率，提高信息收集准确程度。通过对工作量信息数据的收集，计算各岗位工作饱和度，作为定岗定编工作开展的基础。

通过对公司战略目标的分析和了解，在定编时做到“精简有效”，在保证工作需要的前提下，与同行业标准或条件相同的企业所确立的标准相比较，要能体现出组织机构精干、用人相对较少、劳动生产率相对较高的特点。还要从企业的实际出发，结合本企业的技术、管理水平和员工素质，并考虑提高劳动生产率和员工潜力的可能性来确定人员数。以生产部门为例，项目组以机器数量及其生产效率、每台机器操作人数为依据，计算应配备的人员编制；对职能管理部门，项目组以日饱和度为依据，计算完成现有工作配备的人数；对销售部门，作为公司的龙头部门，不能简单通过工作量来进行定编，项目组从销售内外勤分工出发，通过使用“销售漏斗工具”开展分析，给出各阶段经营目标下的配备建议。

3、严格落实考核与约束制度，充分发挥定岗定编的引导作用

通过对公司管理现状的分析与把握，华恒智信提出对标市场及外部企业，对员工实行奖优罚劣、优胜劣汰的市场化约束机制，帮助员工认清不足，从而使管理者能够有针对性的开展培训和督促，促进员工工作能力的提升。首先，结合阶段性定编方案，制定为达成各阶段定编结果的员工能力与素质阶段性提升目标。其次，建立员工能力与素质的考核项目，包括绩效结果、证书及资质、岗位所需能力等，为员工的考核奠定良好基础。最后，结合考核项目完善考核方式及考核主体的设计，引入信息化手段，提高员工考核工作开展的效率，最大化的节省公司管理成本。随着员工能力与工作效率的提高，不断引入新阶段的定岗定编方案，既标志着公司整体劳动生产率的提高，也能不断发挥定岗定编对员工能力提升的引导作用。

此外，华恒智信项目组也提出以“降本增效”为基础的部门奖励方法，如果部门在精简人员的同时仍然能够完成工作目标的，从减员节省的人力成本中拿出一部分作为部门的奖励进行发放，利用“三个人干五个人的活，拿四个人的钱”的指导思想，来实现对部门和员工的激励与促进。

【华恒智信思考与总结】

定岗定编是最基本的人力资源管理工作之一，也是各项管理工作的基础。随着公司的不断发展以及人员工作能力的改变，公司原有的岗位设置或编制设置如果不及时调整，会渐渐不符合公司的发展要求，阻碍公司的正常运转。定岗定编涉及企业业务目标的落实、工作效率、人工成本、人岗匹配的目标实现，而科学合理的定岗定编可以有效提升组织和个人绩效，降低运行成本，防范企业经营风险，提升精细化管理水平。然而，很多企业发展多年，依然保留着原有的岗位设置和编制要求，导致运营成本增加，效益降低。很多企业在重新开展定岗定编的时候，都会面临缺少科学工具方法、触及各方利益、落地困难等问题。在本案例中，华恒智信提供多种工具方法核算各类岗位的工作饱和度，在落地方面，提出长期落地策略，通过培训让领导层达成一致意见，“心往一处想，劲往一处使”，再通过科学合理的定岗定编和多方案的设计，保证公司在未来还可以灵活地进行调整和完善，通过建立有标准的、可量化、分阶段实施的定岗定编标准，大大减少后续调整的难度。