首份成绩单来了！这家新上市房企具备哪些后发优势？
艳姐说
过去一两年间行业的逻辑发生了翻天覆地的变化：
行业规模开始高位企稳，整体利润率已经下降至相对稳定的水平；
三条红线把大家拉到同一起跑线，集中供地则让土地价格也回归理性，行业的整体发展模式同样在回归理性。
这意味着靠单一能力点对点胜出的时代也已经远去，未来将会是综合实力的竞争，全面发展的头部房企们优势显著的同时，行业洗牌也势必会进一步加剧。
但值得注意的是，虽然未来大鱼吃小鱼甚至是大鱼吃大鱼都会成为常态，但是一个鱼池里不会只有大鱼，那些有“技能点”的小鱼也永远相伴存在！
如果说上一个十年是房地产发展的黄金十年，那么下一个十年便是房地产争上游的黄金十年。
后发房企想要把握住力争上游的黄金十年，首先要做的就是保证高质量适度规模增长。
这也是上坤面对未来十年打出的第一张王牌。
翻阅上坤的首份成绩单，我们发现其盈利能力在持续显著提升：
2020年上坤净利润约为8.85亿元，净利率为10.8%，归母净利润为3.56亿元，分别同比增长30.8%、20%、62.2%。
除此之外，上坤的综合数据也稳中有进：
2020年上坤实现应占合约销售额为126.6亿元，同比增长约9.1%；实现营收约81.91亿元，同比增长约8.7%；总资产约为305亿元，同比增长约22.7%。
不难发现，上坤整体都保持着高质量的稳健经营，并且从增长相对趋稳的收入来看，上坤更是在克制的“适度”增长，拒绝高杠杆下的野蛮生长。
过去无数在土地红利和金融红利时代实现了一时的飞跃、最后却又因为过度杠杆而无奈倒下的房企给到我们的警示是：只有用对了杠杆才是真正的牛。
杠杆不是不能用，太低同样是浪费，关键是如何把握住杠杆的度，把所有的杠杆用在刀刃上，要匹配上企业未来的增长预期，并且能切实做好回款。
在上坤的构想中，未来整体的融资策略都是稳健为主，要优杠杆、优结构、优成本，不仅是更多地获取成本相对较低的银行借款，更是要严格控制长短债的比例，保持长期债务在65%以上。
截至2020年底，上坤的一年以上到期债务约占总债务的73%，远超于目标额。
而上坤的聪明之处在于，不仅是会适度杠杆，更是懂得撬动合作杠杆：
2020年，上坤的新增土储中，按合作主体来看，足有68%是合作开发，按获取方式来看，也有21%来自产业合作，15%来自政府平台合作。
也正因为如此，2020全年上坤有息负债总额增长不过29%，但是土储却增长了超50%。
即便是在大力控制负债的前提下，上坤依旧通过多元化的拿地模式丰厚了粮仓，获得了不少优质的土储。
也因为适度的杠杆使用，去年11月刚完成上市的上坤已然对自身的债务结构进行了全面的优化。
截至2020年，上坤现金短债比提升至2.3倍，净负债率由118.8%大幅降至54.3%，剔除预收账款后的资产负债率也从83.3%降至72.1%。
也就是说，经过过去的优化调整，三道红线中上坤已只余剔除预收账款后的资产负债率微微踩线，但即便是这一条，也仅略高于监管所要求的70%。
换句话说，只要保持目前的水平，“三道红线”转绿只是时间问题。
这里还有一个非常重要的数据：
截至2020年底，上坤的现金及银行结余约有53.3亿元，同比增长53.1%！
现金流无疑就是房企的生命线，上坤手中握有的现金完全足以覆盖短期负债，也为未来的稳健发展提供了最大的保障。
也因为“高质量的适度规模增长”的主基调，在前不久中房协发布的2021中国房地产开发企业综合实力TOP500榜单中，上坤位列78，也比之去年往前迈进了一步。
而在整个行业都在强调高效发展的时代，同样也对房企的运营能力提出了要求。
在业绩发布会上，上坤执行总裁周青表示，上坤拒绝高融资杠杆、高负债的高周转模式，但是会坚持经营上的快周转。
经营快周转是运营策略，同样也是能力的体现。
朱静对此表示，未来上坤会继续细化和强化各个经营环节的指标管理，重点提升营销首开能力、成本控制能力、财务回款能力等各个环节的专业能力。
在布局三大核心经济圈之前，上坤曾经用了6年的时间来深耕上海。
上海是众多房企巨头短兵相接的战场，也是对政策和市场反应最敏感的地方。在上海站稳脚跟后上坤很快就有了一系列的布局动作：
2016年，战略性外拓苏州，首次走出上海，在长三角扩张布局；
2017年，将触角延展到安徽、浙江、广东等省份的重点城市，把上坤全国话布局的大架构拉开;
2018年，扩张至河南、湖北及江西，全国化战略布局大架构进一步坚实。
上坤地产的投资战略可以总结为“3+X”，即依托上海，做透长三角、深入珠三角、布局中部核心经济区，围绕城市群内重点都市圈进行布局。
根据克而瑞此前发布的数据，上坤地产重仓的上海、苏州、杭州、合肥均属于热度较高城市，芜湖、温州等也属于投资前景较高的城市。
数据来源：克而瑞
上坤的精准投资可以概括总结出几个核心要点：
①具备战略定力。
朱静强调：
战略性的城市一定要果断进入，哪怕利润率相对较低也要先进再说。但有些城市我们也不会浪费过多精力，因为我们清楚自己的资源分配和选择到底是什么。
这个理念被总结为——“区域压强原理”，以核心城市为压强中心，将上坤宜居品质及影响力带到周边更多的区域和城市，逐步实现全国布局。
②多元化拿地产生成本优势、降低风险。
上坤地产近年来一直在努力构造资源整合平台，在地产开发、资金对接、同行合作等方面实现资源的协同效应，推动投资效能的提高。
面对土地集中出让，朱静表示上坤已经提前布局了其中8个城市，这些相对熟悉的市场有利于未来上坤的投资判断，而在其他经济圈上坤也会看准时机发力有活力的城市多元化拿地。
但是对于未布局的区域，我们也绝不会贸然进入机会型拿地。
在地产行业，女性天生是最好的产品官。几位女性掌门人的房企虽然发展路径不同，但有一个共性——她们都是产品上“感性”的少数派。
女性领导者更偏生活视角、体验视角，做出来的产品也会有更多强体验的东西。在行业当下普遍认为的“产品红利时代”，女性掌舵人房企的产品更具有研究意义。
同为女性掌舵人，朱静也告诉艳姐：
上坤是一家以产品力牵引的成长型房企。
去年上坤的网红产品苏州·上坤云栖时光可以说把社区的定制与成长属性展现得淋漓尽致。
这个产品携手上海文化地标之一的大隐书局首次引入“社区共享书房概念”，在这个社区中，你能看到：
一棵长在咖啡店里的树，一座属于社区的图书馆，一个着眼于未来的社区美育中心……
不难发现，上坤一直是在从使用者的角度出发，从而做出被需要的产品，给到用户更适合成长、社交、生活的居所。
真正好的产品是能够洞察到人性的需要，如果不符合人性的需求，实际上都是伪需求。
在年轻的上坤，体系化的管理和清晰的组织人才发展是其稳步前进最重要的基石，同样也是它紧握的第四张王牌。
在组织上，作为资本市场的新生力量，上坤一直有着明晰的架构与调整方向，朱静强调：
一线要更快、区域要更强、总部要更精。
对于组织的定位，朱静一直秉持着时刻准备作战的态度：
楼市的政策就像一扇门，它偶尔会开，你得保证当政策开的时候，你的组织准备好了。当门打开，你在门口1米处，还是100米处，还是5公里处站着，这很重要。
不难看到上坤一直以来的逻辑：
组织一定是要不断向上，且永远是处于做好备战准备的活力状态。
而在上坤还有一个在其他民企都很难窥见到的特质：对于管理的张弛把握度极高。
对任何组织来说，授权都是双向的，关键在于老板是否愿意放权，手下能否接得住。
自2012年开始，上坤就经历了多次权责流程的调整。
根据朱静的介绍，上坤的集团管控不是按照模块来放权，而是按照管控价值和颗粒度来放权，以计划管理为例，集团更多管理项目开发的里程碑节点和一级节点，剩下的二级节点、专项计划则由区域公司直接决策。
这种全流程、全链条的集团管控，相对项目开发管控抓两头，系统性风险的可控性反而会强一些，这是朱静所强调的初衷。
而另一边，上坤的这种充分授权体系，是在一套完整的标准化管理体系之中实现的。具体说来有四大核心维度：
①在整体的运营管理中，有一整套非常完整的统一作业的方案和能力，制定了高标准的作业开发的作业手册，使得上坤所有的管理标准统一化。
②在整个开发的计划管理中制定了非常详实的计划管理，以及成果后评估的计划，使得在每个项目全生命周期的管理中，节点有管控，成果有评估，保证了每个运营效率的结果达成。
③在高效的授权体系中，实现有效的人员分工的职责体系，实现了扁平化的快速敏捷的组织决策，大大提升上坤整体的人员效率和人员能力。
④上坤严格遵守运营计划管理，并制定了一系列整体的奖罚对赌方案，使得在运营过程中有奖有罚、高效执行。
对于地产行业来说，年轻创业型公司有一大优势，管理团队年轻化有朝气，不会有大公司病，更不会要走去家族化的阵痛，上坤身上这种特点非常鲜明：没有一言堂，职业经理人制是从创立之初就贯彻的。
上坤内部有个习惯，工作会议结束后，与会人员还会自发分享自己最近看了什么书，参加了哪类培训，员工在业务讨论之后，还会有思维的碰撞和交流。
上坤的员工更看重自我学习和提升，这种强大的自驱能力根植于上坤的效率优先原则。
这种自驱性最朴素的表现就是主动学习，让上坤团队更职业化的同时，体系也更具计划性、科学性和系统性，通过“平台化+自我驱动的学习型组织”，实现组织发展与个人互相成就。
这也是为什么上坤在和行业标杆合作操盘的过程中，可以跟得上节奏，打得了配合。
在这两年的上市房企中，上坤绝对是让大家眼前一亮的。
在和朱静的聊天中，她分享了对行业发展的理解和看法：
行业未来还是存在很多结构性机会的。有一本书《基业长青》说，很多人认为在真正的移动互联网没有出来之前，大家都以为商业格局已经定下来了，但是到后来你可以看到，无论是多么大的企业，如果你不能适应时代的变化的话，你都可能被这个时代逐渐的淘汰掉。
中国房地产行业已经逐步从最初的红利阶段，转型到以“产品竞争力”和“综合运营效率”双驱动的新时代。在地产这个大赛道中，企业取胜的核心将重新回归到产品和服务，地产行业才刚刚进入 “复合能力”竞争的阶段。
在很多人都已经觉得行业很稳定了，但行业还是会变化。从一个历史的长河来看，并不是说大象会跳舞，关键在于这个大象他愿不愿意跳。企业如果不能很好去适应未来的变化，这个时代还是会再次创造一些新的企业。
很多的成长型企业，无论是在创业刚刚开始创业的，还是在要申请上市的时候，还是有很多创造结构性的机会的，我们要充满信心，脚踏实地，不用太过于担心这个行业格局的变化。