科学构建平台公司的管理机制

竞争管理机制

企业经营存在着三种形态的竞争：同行业各企业之间的竞争，企业内部老大与老二的竞争，企业内部老二与老三的竞争。

先来看同行业各企业之间的竞争。同行业各企业之间的竞争受限较少， 只受法律或行业生存条件的限制，因此同行业各企业之间的竞争非常激烈，只有在涉及行业生存时，双方才会坐下来进行勾兑，否则就不会妥协。也正因如此，我们认为各行业巨头所有的缓和都是暂时的。

对于同行业各企业之间的竞争，如果是充分竞争的行业，一般都会先演化出双巨头，再形成一家独大的局面，这是符合市场和品牌发展规律的（见图 3-1）。所有企业都非常明白，企业间的竞争是非常残酷的，所以企业的最终目标都是彻底打败竞争对手，而不是心存侥幸。

再来看企业内部老大与老二的竞争。在一家企业的内部，老大与老二的竞争类似于“君权”与“相权”的竞争，这也是一种历史发展的必然。虽然企业内的老二一般是老大一手培养起来的，也曾对其有绝对的信任，但由于老二在工作的过程中需要培养自己的团队，因此其势力会慢慢地壮大起来。而一旦老二的势力大到一定程度，就会对老大的权力产生限制，此时“君权”与“相权”的竞争就有了苗头。此时一定要及时处理，否则任由“君权”与“相权”的竞争发酵，无论结果如何，都是极其悲剧的。

更可怕的是，在老大与老二的竞争中，由于老二在地位上处于下风，其通常不具备赢的可能性，因此老二也许会引入外部力量，与外部力量进行勾兑，借助外部力量与老大进行竞争，这种勾兑对企业整体利益的牺牲是极其可怕的（见图 3-2）。

为了避免“君权”与“相权”的竞争激烈化，有智慧的企业老大会为老二制造一个竞争对手——老三，让老三来限制老二的权力。这避免了老大与老二竞争的恶性局面，也是企业内部老二与老三一定会竞争的深层原因。

为了管理好企业，企业老大都会给老二选择一个竞争对手，从而形成一种良性的牵制。老二与老三互为竞争对手，既解决了企业内部老大与老二的竞争，同时还可以通过相互监督，解决企业内部的透明化问题（见图 3-3）。

但悲剧的是，老三往往会错判形势，以为老大让他替代老二，从而进行强势进攻；或者老二以为老三是来替代他的，从而进行强烈的反击。只要老二与老三有一个人非常强势，都会促使对方也强势起来，从而积极地拉拢各方势力，壮大自己，最终形成激烈的竞争。

如果老二与老三的竞争非常激烈，那么企业所有员工往往会由于主动或被动的原因形成事实上的两派。在这种情况下，企业最终将形成双队列结构；而企业一旦形成了双队列结构，企业内部就会逐渐失去是非观，这是非常危险的，随之而来的是各种风险。

企业竞争是无处不在的，而且呈现为极复杂的态势，任何一个竞争都可能会被另一个竞争所利用，同时，任何一种竞争必然嵌套在另一种竞争当中。面对这种情况，企业最佳的策略就是要控制老二与老三的竞争尺度，让大家把精力放在企业之间的竞争上。此时，职业经理人的最佳策略则是在外部竞争中表现高调，显示自己的价值；在内部竞争中低调，远离老大与老二的竞争，以保全自己。

高管任用机制

高管不是普通员工，而是一个组织的代表，代表着一股势力。

高管必须根据自己所领导的组织的维度思考问题，以确保组织目标的实现。同时，为实现组织目标、提升组织凝聚力，高管必须成为组织诉求的代言人。所以说，高管常常被自己的势力所裹挟。

现代化商业发展历史较短，我们难以判断这种具备势力、资源、动员能力的高管应如何开展管理，但如果抛开企业层面，把高管抽象成组织势力的代表，那么纵观我国数千年来的国家治理，就会发现我们已经有着丰富的经验。

在国家治理方面，对高层的任用有两种办法：一种是分封制，一种是郡县制。

分封制是人类历史上实施得较早的一种高层管理制度。当时，交通不方便，各区域的一些重要信息不能及时送达中央，为了方便管理，中央会对信任的人按区域进行分封。分封之后，该区域内如果没有什么大事，这个分封的管理者就是最高领导，不用事事都向中央禀报，只要把这块地方管理好就行，若中央有难，则要及时赶去支援。

郡县制是为了解决分封制的缺陷而设计的高层管理制度。在古代，诸侯王被分封后容易坐大，不听中央的指挥。因此，从秦始皇开始，为加强中央集权，中央要求各地郡守和县令由皇帝直接任命，如果干得不好就马上换掉，同时郡县制也使各地的管理更加规范和透明。

分封制与郡县制的主要区别在于中央对地方的实际控制力。在分封制下，中央对地方的管理较弱，地方势力容易出现叛变、自立为王等情况。郡县制加强了中央对地方的限制，使权力归于中央，解决了地方势力的叛变风险，但在实际运作过程中也往往受困于管理手段。

在当下，世界主流的管理方式类似郡县制，在一些特殊场合、特殊情况下，偶尔会采用类似分封制的管理办法。

我们回过头来看企业高层的任用管理。对企业家来讲，想实现一个远大目标，往往会授权一个高层，这个高层可以汇集各种资源，通过培育其势力实现业务的突破。此时，充分授权就成了优选方案，这与分封制的逻辑是一样的。

员工紧跟一个强有力的、能实现目标的团队领导者，是其职业生涯的幸事，能够真切感受到组织的力量，而且能在组织中施展自己的才华。因此，在工作中，员工会积极向组织领导者靠拢，以期获得重用或资源支持，从而实现自己的梦想。随着时间的推移，团队核心成员会成为组织的既得利益者，甚至产生对团队领导者的人身依附，这些人往往不再希望变革，而是期望获得稳定的利益。正是这种人身依附及既得利益，使这些人成为影响甚至左右整个企业的重要力量，如果不加以控制，未来将对整个组织产生威胁。此时，企业应实施类似郡县制的管理模式。

对于企业高管的任用，企业应结合分封制与郡县制的各自优势以及企业的实际进行选择，在某些特定时期、为实现某些特定目标，建议采用授权的方式，以充分发挥高层的工作积极性和主动性。例如，在业务困难时期，在开拓新业务、新市场、新项目的过程中，当不能准确把控结果时，或者未掌握其发展规律时，应采用类似分封制的管理模式。

高管竞争机制

高管竞争机制解决的是高管之间的竞争问题。

企业的资源是有限的，然而资源充足是高管取得成功的必备条件，每个高管都会尽量占据更多的资源，以确保自己取得成功。因此，企业在正常经营过程中，经常会遇到高层之间为争抢资源而进行竞争。

高层之间的竞争若管理得好，企业资源就能在各个高层之间得到合理的分配，同时使企业资源的使用效率达到最优；管理不好，企业将陷入剧烈的竞争之中，资源内耗严重，时间一长就会拖垮企业。

企业要深刻理解高层竞争的客观性。基层职位是没有人抢的，它们大多数都是操作性工作，不涉及资源，基层员工只需做好自己的工作就可以了。但随着员工往高处走，资源受限越来越多，此时竞争就会出现，而且越往高处走，资源越稀缺，竞争就越激烈。如果到了高管位置，还不理解高管所面临的资源竞争，就不是合格的高管。

合格的高管知道资源是等不来的，一定要去争取。因此，优秀的高管会积极争取资源，以获得发展空间，并且通过承诺资源回报率来争抢资源，而不是通过限制、延缓、阻碍对手获得资源。

在争抢资源的过程中，高层为加强自己的力量，通常会寻求各方支持。在高层的这种行为之下，相关人员很容易形成站队，严重时，往往会形成完全对立的阵营，它们之间的冲突会使企业与个人都坠入深渊。可悲的是，有很多高管为了打败对手或者被动地抵抗竞争者的压力而选择了这个方向。

为了避免这种内部竞争的形成，高明的企业家通常会把企业与竞争对手的矛盾引导为企业的主要矛盾，降低高管之间矛盾的重要性，并使高管们顾全大局，共同奋斗，从而将企业的整体能量聚集在企业间的竞争上，把资源聚焦在效率最高的地方。

把外部竞争引导为主要矛盾，把高管之间的内部竞争降低为次要矛盾， 这才是管理的精髓所在。外部没有明确的敌人，高管竞争就很容易成为主要矛盾，因此企业家经常会为企业寻找竞争对手。有了竞争对手，企业管理就会变得简单；没有竞争对手，企业就会失去目标感。

企业建立高层竞争机制可以提高资源的利用效率，但同时高层也要知道内部派系斗争是企业管理的大忌。另外，企业应尽量给高层们树立同仇敌忾的外部敌人，以化解内部竞争的风险。