企业数字化转型战略
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很多企业在“数字化”变革旅程中，到目前来说真正实现数字化的也就5%左右，而在数字化转型中经常步入诸多误区。
摘要
科技技术的核心要素，客户的网络属性，科技互联对传统产业链的子细分领域的侵蚀，促使传统产业或企业不得不自我变革，开启了“数字化”转型旅程，但大部分的做法在于线下业务及渠道线上化，巨额投资科技智能设备，借助于互联网科技公司的客群数据， 但最后发现转型无法达成预期效果，建成的科技系统成了“废铁”，究其背后原因，传统企业并没做好前期的数字化的顶层规划和落地举措，以及在实际执行中并没掌握好数字化的核心DNA，笔者根据在诸多企业所做的转型实践中总结的数字化金字塔模型，以及在落地中所发现的数字化转型的核心成功要素，在这里做了分享，希望对于传统企业有所借鉴意义，数字化转型核心是企业文化，组织架构及考核体系，人才及培训机制，以及战略思维和决策流程等的变革。如何将数字化创新执行和落地，笔者总结一般有三种模式：一是内部“创新孵化”，二是“数字科技子公司”，三是“与科技互联公司股权嵌入式合作”，这三种模式可以三选其一也可并行操作，这也为快速转型成真正的“数字化企业”奠定基础。
随着智能手机的普及，4G/5G的基础设施的建设和铺设，还有云端，大数据，人工智能等的运用，移动互联已经也由第一代的商务互联，过渡到第二代的社交互联，现在和将来逐步步入第三代的价值互联。回顾当前以及展望未来，对传统企业所造成的冲击主要来源于科技互联改变了人们的信息，价值，关系等交互模式，原先的信息沟通由语音，文字等逐步转入了数字符号，价值也由钱币转为了数字资产，而关系也由线下而逐步过渡到了网络社交圈等模式，而传统产业或企业不得不在数字时代中重新思考和构建新的商业模式，大部分企业在数字化的变革中只是作为跟随者，对标同业以及向互联网科技公司学习成为了数字化的主要手段，所有的变革措施只是停留在表面，如线下业务线上化，大量的科技硬件设施投入等，整体的收入成本比和资产回报率不升反降。企业“数字化”是一个趋势，但为何投入了没有效果，这使得众多企业都不得重新审视数字化的顶层战略和落地执行。
“数字化”驱动因素
一：科技发展的核心要素
我们认真的探寻一下当下流行的ABCDT的核心要素，AI(人工智能);Blockchain(区块链);Cloud(云技术); Data(大数据); IOT(物联网)，它们所具备的共同特点在于“开放性”，“分布式”，“灵活性”，以及“可对接性”，这与传统企业内部系统架构所要求的“隔离性”，“集中式”，“单一线性”等有很大的不同。这就需要企业重新以万物互联的思维重新构建科技系统架构，实现在价值互联网中同时保障合规性和安全性，比如将单一产品做成模块化易于组合，将应用层通过API,SDK,HTML5等嵌入移动互联场景，结构化与非结构化数据的采集及分析模型等。
二：客户的网络属性
企业的目标客户的“网络”属性逐步增强，客户触达的方式也逐步由线下化转为线上，而客户的价值体现方式也用点赞，访问量，信用评分等体现。在数字时代，客群追求的是产品服务体验简单化，直观化，时效性等，这也对传统企业的“以产品出发”的思维模式提出了挑战，数字化变革是需要企业真正的做到“以客户为中心”的战略导向。
三：传统子细分领域的侵蚀
互联网科技企业在传统行业的进入，并不是在产业链里全面开花，更多是在产业链中的一些子细分领域，如在下游终端用户的场景开发，或在上游端供应商的撮合平台，或在物流的订单数据整合和融资等，科技互联主要在减成本，增收入，提升体验等方面优于传统企业的产业链模式。
“数字化”转型误区
很多企业在“数字化”变革旅程中，到目前来说真正实现数字化的也就5%左右，而在数字化转型中经常步入诸多误区：
- 认为只要巨额投入高科技基础设施的建设就是实现了数字化，但这里有两个“致命”的失败原由，一是应根据企业发展的阶段决定科技的投入，大部分企业本身的基础客户本身就很薄弱，而大额的科技投入只能增加客户单位服务成本，并没有实现科技的规模效应，所以笔者认为最佳的科技大规模投入应在客户量在达到一定的规模；二是真正的数字化还需要配合中后台的流程，产品及渠道的革新，并不是只是在前端植入高科技的智能设备，而中后台依旧以传统企业的模式运作。
- 认为只要做到线下业务线上化就是数字化，单纯得将产品及服务就客户触达的渠道从物理渠道搬到移动端，这里就会出现很多客户体验的问题，而移动互联的竞争核心在于客户体验，所以很多企业的线上渠道出现功能堆砌，界面不友好，客户重复输入验证等，同时也会线上线下客户体验和信息不一致的问题，而没有做到真正的泛渠道的管理理念。
- 凭借互联网科技公司在场景，客户，流量等方面的优势，大多数企业会借助于它们的大数据体系和客户规模进行业务交叉，但大多数企业与互联网企业合作只停留在表象上，并没有掌握互联网平台的客户的核心属性。
“数字化”战略金字塔模型
大多数企业在数字化转型中，不知从哪个方面着手，也不知如何通盘规划，笔者结合在诸多企业做数字化转型的经验，总结了以下数字化转型的金字塔模型，在前期的战略规划中，从上往下进行设计; 而在实施落地中，从下往上分步骤有重点的推动：
1) 首先在金字塔的顶端，需要调整规划好公司数字化的DNA，也就是文化，这里面包括领导层，组织架构设计，考核指标，人员配备等，与传统企业固有体系有不一样的地方，数字化企业更注重领导层对战略的支持和坚持，试错机制，以客户为导向，决策效率，市场响应速度等，那么在相关的机制架构保障上需要优先规划统筹。
2) 其次是数字化转型为以客户体验为核心竞争力，传统企业所竞争的产品，价格，渠道都已经同质化，而在数字化时代客户体验将会成为核心，这也为很多中小企业以及前期落后者给予了弯道超车的机遇，客户体验将涵盖客户的数字化旅程，包括产品质量，触点接触，购买咨询，增值服务，差异化增值，关系定价等各个环节，而企业需要在各个环节尽量做到无缝连接和体验至上。
3) 再次做到泛渠道整合，数字化是否意味着线下渠道的消失，我个人认为不会，而线下渠道逐步转型成体验中心，与线上渠道相辅相成。
4) 然后做好业务流程再造，数据将成为数字企业的核心资产，如何将数据运用于流程中各个环节，替代掉原有的纸质材料以及人工干预，以提升流程效率和客户体验将会是流程再造的核心思考点。传统企业的流程思维是以控制为核心，而数字化流程是以客户体验为核心，尽量借助于基础的科技手段，如大数据，人工智能，区块链等实现。
5) 最后结合以上的设计和规划，科技将会引入相应的系统架构，提供给数字化企业的技术支撑，在科技基础层级，尽量做到核心系统的分布式，多线程，海量数据处理等，而在中间层，科技尽量实现模块化，参数化，实时性等，到了应用层，科技应该做到开放性，可对接性等，便于将企业的产品服务嵌入线上线下不同生态场景中。
“数字化”成功要素
那么在企业数字化转型中，如何能保障数字化变革成功的推动和进行，笔者总结为以下几点核心成功要素，按照重要程度大小，由内向外延伸：
1)企业是否具备数字化的文化和思维，董事会及高管层是否对于数字化一致认可并坚持执行的态度，在传统企业中的部门之间的相互制约及壁垒是否能打破，这将是企业是否能开展数字化转型的重中之重。
2)传统企业的组织架构以产品或者业务条线为主，而以前，中，后台来区分，而各部门下设层级较复杂；数字化企业的组织架构以客户体验和科技为主，而以客户数字旅程各环节为项目区分，以项目小组模式打破部门之间的隔阂，同时较扁平化，执行层到决策层一般不超过两个环节。
3)KPI考核机制在传统企业中一般分为财务指标，团队指标，质量指标，服务指标等，并以量化考核为主，而数字企业考核指标偏向于互联网思维，访问量，点击量，日活数，转化率，产品持有度等，同时在数字企业考核中对错误或者风险容忍度放大，鼓励试错机制，这也使得学习成长曲线更加陡峭。
4)数字化企业所需的人才也非传统的产业人才，也不全是只具备创新和速度思维的互联网人才，而最好的人才匹配是两者兼有，但这种人才匹配在市场中是急缺的。所以企业应该鼓励内部培养，并通过奖惩机制和培训鼓励人才的创新性和互联性。
5)而最后才是科技的实力，流程的设计等，但以上四点核心要素都能具备的话，那最后的一部分基本没有什么阻力。
“数字化”的治理模式
企业需要通过不同的治理结构来实现真正的数字转型和突破，一般来说分为以下三种：
1)企业内部“创新车库”：这是企业内部所设计的创新体系，主要针对于企业内部的流程再造，产品创新，体验提升等，“创新车库”一般是以项目制来运作，项目来源于内部员工，一个项目一般来说3到4人，来自于不同部门并有相同想法理念，“创新车库”将有自己的办公场所，而场所基本上仿照互联网公司的工作环境，开放式及宽松的着装要求，并且有快速的决策机制，达到总经理或董事长也就2层。
2)独立的数字科技子公司：企业数字化本身对于传统产业链的运营，安全保障，风控体系就是一大挑战，为了有效建立数字化与传统企业的防火墙，企业单独成立数字科技子公司，将重点可行性强的创新项目放入子公司。
3)通过企业内部投资基金与科技初创企业建立股权合作，然后将技术应用到传统企业产业链中，这样的合作模式比简单的战略合作更加紧密，并且也减少传统企业在技术研发的投入，也有一定的安全性和风险隔离。
作者／李徽徽
世界经理人专栏
毕业于剑桥大学，新加坡南洋理工大学和北京大学并获得硕士和双学士学位，曾在花旗银行，新加坡华侨银行及中国本地银行等任职核心高管，也常年担任国内多家企业的独立董事和顾问。曾参与主导过多起著名的跨境并购及购后重组，也曾直接管理过亚太区14个国家的战略导向和业务发展。
本文刊登于世界经理人网站
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