企业内部如何实现以客户为中心？

——流程文化之客户意识

在企业中推行流程管理，需要营造与之相适应的文化氛围，本文我们讨论客户意识。

以客户为中心是以价值链为核心的

客户意识就是以客户为中心的意识。虽然多数企业都会倡导以客户为中心，这在营销和服务部门是容易理解的，因为他们是与客户直接接触的界面，但在企业内部各种功能的实际运作中如何实现这一点，对有些企业来说是一头雾水。

我们在之前关于职能型组织的特征中曾经说过，职能型组织存在部门墙，员工的工作领导来分配，员工工作的结果领导来评价，这样就形成了一个以领导为核心的模式。在这样的模式下，以客户为中心也就成了空洞的口号。

流程型组织不会如此。首先流程是贯通的，从客户需求到客户结果的满足，一般我们称之为端到端的流程。因为流程是清楚的，工作内容和权责是确定的，工作标准也是清晰的，员工的任务就是按部就班的做好自己该做的事情，而不需要很多管理者的干预。

这样在企业中就形成了一个完整的工作链条，每一个后端的环节都是前一个环节的客户：工艺是设计的客户，生产是工艺和采购的客户，交付是生产的客户。这样价值流从企业内部一直延伸到外部客户，最终向客户交付产品和服务。

这个链条就是企业的价值链，是企业创造价值的过程。比较典型的生产制造企业价值链由三条线构成：研发、OTD（订单到交付）、供应链。

价值链是企业运营管理的核心，战略需要通过价值链来实现，其他各种职能之所以存在，就是为了能够确保价值链更好的运行，或提供资源，或提供支持，否则就没有它们存在的必要。因此，各种职能也要形成这样的链条，它们是以价值链为客户的。

不管是不是推行流程管理，企业都有这样的价值链，只要它对外提供产品和服务。所不同的是，流程管理强调基于流程的关系，就是环环交付的客户关系。前面的环节将后面的环节当做客户，就需要为客户提供标准化的交付结果，并且为达成这样的结果从客户角度思考问题，这就叫以客户为中心。

以客户为中心需要流程和标准的管理

我们通常不太容易理解为什么在很多先进的企业中，比如丰田，他们没有一个很大的质检部。因为在这样的公司里，流程和交付标准都是清楚的，前面的工作环节确保按照标准完成了才会交付给后面的环节。我们都知道检验是不增值的活动，是在精益管理中要尽可能消除的。我们想要真的消除却很难，为什么？

一方面是由于我们缺少相对精确的工作标准，这种工作标准不仅体现在工作的结果，也体现在工作的流程和方法。很好的控制过程才能保证结果的稳定，这一点很多给国外做订单加工的企业深有体会。他们对于过程的控制是非常严格的，通常会要求加工厂整个生产过程完全按照他们的标准去操作，对过程的信任是对结果信任的前提。

国内某外贸工厂就发生过这样的事：工厂为外方做大型机械设备零部件代工（OEM），生产过程有严格的操作流程和标准的，外方有客户代表驻厂巡查。其中有一个焊接工艺要求一次完成，不合格就要报废，不允许补焊。一次客户代表发现生产现场有工人违反操作规程进行补焊。

在我们眼中这似乎不是很大的事，产品最终能够通过检验不就行了。然而他们不这样认为，此事作为事故很快反馈给国外的总部，继而反馈给国际组织，接下来这个工厂出口的多个客户找上门来，已经销售出去的几百台正在工作的设备面临召回，工厂不仅经济损失惨重，还面临着可能被取消生产资质的处罚。

以客户为中心需要培养自觉意识

另一方面是我们的企业内部缺少这样的客户意识。意识是工作标准之外心里层面的，是一种自觉。不管什么样的标准都需要有人去执行，如果不能够自觉执行就要靠人去检查，再加上标准不清楚就需要有人来判定，无法消除的检验环节也就由此而来。

我们经常会举这样的例子，运动员和裁判员。即使足球场上有明确的规则，但是现场还是需要有裁判员的，不应该有这样的情况——有人既当运动员又当裁判员。

实际这样的类比对于企业运营是不是恰当是值得商榷的。企业里人的活动是流程化的，动作和标准是相对精确固化下来的，而足球场上运动员的行为更像是一种艺术创作，这是两种截然不同的活动。运动员这种艺术性的活动在企业中有点类似于研发，研发是需要裁判员的，所以研发阶段性的评审是必不可少的环节。

做企业运营管理的方向就是要尽可能的减少不确定性的活动，让企业像一部精密的机器一样自我运行而不需要那么多裁判员，这才符合企业的商业利益。企业运行如果是精密的，就需要流程的各个环节都是相互匹配的，这其中员工客户意识的自觉也就显得非常重要了。

有这样一个先进企业的案例：企业出现了一个质量事故，事情是工人在装零部件的时候，把这个零部件的位置装错了。调查事故的原因是工人看工艺图纸的时候看错了，两个装配的位置很像。工艺图纸是没有错的，而且工艺人员已经做了标识，只是不太容易区分。

这样的事情我们通常会怎样处理呢？工人会接受教育并且罚款。而他们的处理结果是，工艺人员向工人道歉：对不起，我的图纸让你看错了，这说明图纸中这个部位的标识还是不够清楚，才导致了这个错误。

这就是典型的客户思维，从客户的需求出发，为客户着想。其实是谁的问题并不重要，重要的是如何能够让问题不再发生。如果我们只是简单的处罚了员工，那么问题其实还是可能再次发生的。如果每个环节都能够从客户的需求出发，为客户交付他需要的结果，这就形成了一个完整的客户价值传递的链条，也就真正实现了我们期望的以客户为中心的目标。

意识是一种思维导向，一方面我们需要精确的流程和标准，同时也需要这种思维导向，这是流程和标准能够有效执行并且持续进化的动力。

（《老包讲流程 第十七讲》 文字修订版）