《管理：责任篇》第六讲：培育企业的大脑

培育企业的大脑

人脑吸收了人体几乎一半的氧气与全部能量。人体的五种感官直接为头脑工作，并将刺激传至头脑。可以说整个人体之组成，首先而最重要的是头脑的滋养（“培育”之意），也就是传递刺激至头脑、同时供应头脑所需的能量。

我们不能期望社会机构像生物机制那样顺畅地运作，更不必期待社会机构能像人体各种功能那样，发挥神奇的弹性、准确性与经济性。但我们仍想知道，一家企业的“头脑”，也就是它的“高阶经营层”，是否需要在组织里设立一个机制，提供企业所需的滋养、刺激与资讯。

全世界各地太多数的企业，都有大量的数据资料、各种经常性的报告、各类研究报告、各式各样的专案研究，以及各种简报和开不完的会议。上述资讯产生的目的，多半作为经营管理的参考。典型企业机构内的幕僚人员，多半为支援执行实际作业人员而设。实际上，公司设置幕僚人员的前提是，他们的工作，就是要支援、服务与教育负责作业任务的经理人。那么，谁来培育头脑？谁来服务高阶经营层？

高阶经营层所获得的资料、资讯及刺激，大致与作业经理人获得的相同。但，高阶经营层有其特定的任务与特定的需要。高阶经营层需要不同于作业人员的资料，主要是因为，他们关注的是未来而非只有眼前，是整个企业而非仅企业的某一个部分。

欲答复“我们从事何种业务”及“我们应该从事何种业务”这两个问题，高阶经营层必须用不同的角度看待企业，与作业人员根据目前的目标、结构、被指派的工作，以及目前资讯看到的企业截然不同。真正的创新绝不兼容于现有的组织结构，一定超出现有组织的范围。关乎未来重要人士决策的依据，也与过去决定重要人士决策的依据有所不同。

西门子的实践

还记得前文中我们提及的德意志银行吧，西门子先生的特殊解决方法（即德国式的“执行秘书组”）虽然不见得适用于每一家公司及所有文化传统。不过，除规模极小与业务极单纯者外，每一家公司均应该设一特别机制，提供高阶经营层思考方向、告知外界刺激、提出问题、供应知识，更重要的是，提供资讯。高阶经营工作是一种特殊的工作。每一种工作都应配备其所需的适当工具；而高阶经营工作所需的工具，就是资讯、刺激、分析及问题。

西门子设立的秘书组，已发展出一种独特的职业生涯。他费了不少心血。从德意志银行现有员工，或从大学与政府机构寻找最能干、最精明与最聪明的年轻人担任这项工作。这些人既然来到秘书组做事，通常就是一直留在原单位，很少调至德意志银行从事作业性工作。其中少数人被拔擢担任高阶经营职位――但为数很少。结果，在秘书组工作的人成为独立的一群。

德国企业运用秘书组的方式仍有缺点，不过这缺点是可以矫正的。秘书的任用原则应为：除非候选人在其原有工作岗位已有绩效表现，否则公司不可将他调至以“提供高阶经营层所需资讯、刺激及问题”为目的的秘书组。秘书的任命应视为“只有少数已经有杰出工作表现的年轻人”才有资格接受的重要训练阶段。

任何人不可在秘书组任职过久――最多五至八年。到了一定时间，公司就应将他们调至可以实际做事的职位，也就是让他们从事作业性质、可直接衡量对公司的贡献与创造成果之责任的工作。

秘书组必须维持精简。这批精英分子只需负责少数关键性活动，不要什么事都要插一脚，而且应专注于事业能够顺利运作的主要需求。事实上，秘书组首要――也许是最重要――的工作是，确认与审慎思考影响企业绩效与成果的各项主要因素。亦即，当经理人在回答公司“从事何种业务，以及应从事何种业务”这个问题时，他们会考虑哪些因素。秘书组应时刻自问：“在制定重要决策时，高阶经营层需要参考哪些资讯？”

在某些国家，“秘书组”一词有指低阶处理文书工作书记的含义（英语国家即是）。若是如此，这项功能可改名为“企划研究”。但公司必须将这项机制明确界定为“为高阶经营层提供其所需服务的单位”，并明确界定其工作为：提供有助于高阶经营层成为有效团队所需的资讯，以及做好应付未来重大挑战准备的资讯和知识。

企业的实际成效，不可能超过其高阶经营层能力所及的范围；“瓶颈”总是在“瓶顶”。一家公司里最难安排的就是高阶经营层的工作，却也是最重要的、最必须花心思妥善安排的工作。

本书浓缩了德鲁克几十年的知识经验与管理思考，以其简洁的书名道出了管理学的真谛—使命、责任和实务。被誉为“管理的圣经”。

彭信之

老者安之，朋友信之，少者怀之

骐骥资本联合创始人、彼得·德鲁克管理学院资深讲师，国家开放大学特聘专家与客座教授，恩派公益组织发展中心顾问，国际行动教练协会认证教练。

长期从事德鲁克管理思想的研究与教学，培训真诚感人，语言幽默风趣，条理清晰，层次分明，使听者不倦，相悦以解。