张驰咨询：精益管理与美国“臭鼬工厂”的传奇故事

具有传奇色彩的“臭鼬工厂”(SkunkWorks)由洛克希德马丁公司于1943年创立以来，以惊人的创新能力研究和制造出众多让人耳熟能详的战斗机，例如包括F-80、F-104、U2、SR-71、F-117A等一系列传奇战机，以及被誉为五代机标杆的F-22猛禽和F-35闪电，一个隶属于洛克希德马丁的部门，它是如何在二战期间满足美军的变态要求？是如何在连续几十年的时间都持续保持创新势头？这些都让笔者联想到一个企业如何进行精益变革？如何保证变革的成果可以延续？而这些又如何和我们的精益六西格玛联系起来？

一、传奇的“臭鼬工厂”

在探究这些原因之前，我们必须要对“臭鼬工厂”进行一个详细的介绍：

（“臭鼬工厂”logo）1943年，洛克希德公司的首席工程师克拉伦斯-凯利-约翰逊接到一个来自美国国防部的电话。当时，德国的喷气式战斗机已经出现在欧洲战场上，美国需要组织一次反击。这项任务极其艰巨，而且时间出奇的紧迫。不过，约翰逊还是想到一个办法：在洛克希德公司位于加利福利亚伯班克的研发基地里，约翰逊召集了一群非常杰出的工程师和机械师。约翰逊让他们完全自由自在的进行设计。还让他们彻底摆脱洛克希德公司的“官僚体系”。这些员工被安置在一个租来的马戏团帐篷里（当然，空间是足够大的）。约翰逊还故意让这个马戏团帐篷紧挨着一座发出浓烈恶臭气味的塑料厂，以防一些好管闲事的人靠近，据说当时是需要带防毒面具上班的。这就是这个项目的负责人欧文-卡尔佛要借用凯普所创造的术语，把这个地方称为“臭鼬工厂”。而让“臭鼬工厂”名声远扬的故事是这样的：有一天，美国海军部的官员打电话到洛克希德公司，希望了解他们的最新机型的研发进展，这个电话无意中错误的转到了卡尔佛那里，他拿起电话，以他一贯的标准方式自报家门：“臭鼬工厂”，内部人，卡尔佛。就在这一刻，臭鼬工厂的名字被定格。

（臭鼬工厂原址）

在短短的143天后，洛克希德公司就把首架军用喷气式飞机交付给五角大楼，令人难以置信的是，交货期居然比最后期限还提前了7天。然后，在接下来的几十年时间里，洛克希德的“臭鼬工厂”一再复制这个成功模型，继续以同样的方式生产出一系列世界上最著名的飞机：U-2侦察机，SR-71侦察机，夜鹰，F-22猛禽

（飞行在25000米的U-2侦察机）

（笔者最爱-超音速3倍的“黑鸟”：SR-71侦察机）

（F-117）

（F-22）

（F-35闪电）

二、“臭鼬工厂”模式在各行各业开花结果

在“臭鼬工厂”模式成功后的半个世纪里，每当一个公司想要大胆创新，突破市场重围的时候，这个方式被一再效仿。

从雷神公司到杜邦，从沃尔玛到苹果。当年乔布斯在硅谷大地餐厅（goodearthrestaurant）后面租了一个房子，召集了20个才华横溢的工程师，由乔布斯亲自带领，造出来第一台Macintosh电脑。而淘宝网当时也是马云从阿里内部独立创业出来的产品，以至于当时阿里内部疯传，市场上有一个网站叫做“淘宝”的可能会对阿里的业务造成影响，可见淘宝网在创业初期的保密性和与阿里的隔绝性。如此众多的成功案例不禁让人会去思考一个问题，为什么“臭鼬工厂”模式在企业需要创新或者转型的时候屡试不爽？

三、企业精益转型的困惑

反观我们精益转型也不乏很多失败的案例。很多企业经过多年的发展壮大，于是决定导入精益六西格玛，经过几个咨询老师成功的几个项目实施落地也初见成效。可是在外部咨询顾问完成项目撤离之后不久，又重回原样，于是断定精益六西格玛对自己公司不适用，或者把问题怪罪在咨询老师身上。

而有的公司看到同行在引入精益六西格玛的时候也心动了，于是也开始大张旗鼓的搞精益改善，而实施层面也仅限于“工具”层面，完全没有体系的建立，更不用说从公司战略层面进行改革。

而有的公司在导入六西格玛的时候，没有足够的耐心进行人才培养，组织架构的建立，在短期内没有看到明显的收益，于是对六西格玛体系失去热情，失去从管理层的支持等等。

笔者在探究“臭鼬工厂”模式之后，对企业精益变革产生了一些想法。

四、“臭鼬工厂”成功的背后原因探究

笔者结合自己的一些想法和平常咨询工作总结的内容，有了以下的一些想法供大家一起分享和讨论

1、如何做到“一切从客户出发”

肯·西格尔（KenSegall）在著作《简洁之美》中对“臭鼬工厂”的分析中指出：运用好臭鼬工厂模式的关键是，站在客户角度去审视自己公司的产品和服务。这条道理说出来大家都懂，而很多企业也就是放在嘴边，并没有去验证客户的需求是否属实，或者说哪些才是关键的需求。

而张驰咨询在结合多年的咨询经验来看，精益六西格玛的强大之处在于通过DMAIC的流程，把客户的需求VOC（voiceofcustomer，通常在六西格玛里我们成为大Y），通过QFD（qualityfunctiondeployment质量功能部署）转化为企业自己的CTQ（criticaltoquliaty对企业经营关键，我们通常叫做小y），再把小y转化为背后的影响因子，我们通常叫做x。再针对x去改善，去控制。其中所用的工具，无论是“质量工具展开”，“FMEA”，“GageR&R”，还是“DOE”，或者“ANOVA”都是通过数据统计的准确方式去表达，这也是六西格玛功能强大的原因，同时也是很多企业导入时的门槛。用一张图来说明6sigma的方法。

而张驰咨询在结合多年的咨询经验来看，精益六西格玛的强大之处在于通过DMAIC的流程，把客户的需求VOC（voiceofcustomer，通常在六西格玛里我们成为大Y），通过QFD（qualityfunctiondeployment质量功能部署）转化为企业自己的CTQ（criticaltoquliaty对企业经营关键，我们通常叫做小y），再把小y转化为背后的影响因子，我们通常叫做x。再针对x去改善，去控制。其中所用的工具，无论是“质量工具展开”，“FMEA”，“GageR&R”，还是“DOE”，或者“ANOVA”都是通过数据统计的准确方式去表达，这也是六西格玛功能强大的原因，同时也是很多企业导入时的门槛。用一张图来说明6sigma的方法。

这也是笔者极力推崇六西格玛的原因，是从客户需求出发，利用一套科学的，有理有据的方法，一步一步去转化为企业自己的需求，并找到背后的影响因素，并且去改善和控制。而且背后还有一套管理机制去支持。另外，大家可以看出，六西格玛的实施并不仅限于制造业。当然六西格玛的部署是需要花一些时间的。

2、让人们去做一艘船最好的方式是激起他们对浩瀚无垠大海的向往

如果你想造艘船，不要老催人去采木，忙着分配工作和发号施令。而是要激起他们对浩瀚无垠的大海的向往。

在20世纪60年代末，多伦多大学心理学家加里-莱瑟姆（GaryLatham）和马里兰大学心理学家埃德温-洛克发现，设定目标是增加动力和提高绩效最简单的方法之一。因此，在企业精益改革初期，需要设立一个令人向往，具有挑战性的目标，这样的目标不仅能够帮助人们集中注意力，而且还会使我们更有毅力。“臭鼬工厂”当初成立时的目标并不仅限于创纪录的速度造一架飞机，这其实仅仅是通往宏大目标道路上的许多事件之一，而是拯救世界，让所有人都不用再面对纳粹统治的威胁。

张驰咨询老师曾经在一位客户处带领一个项目的时候，现场WIP堆积如山，而分析原因后发现，WIP高的原因在于中间工序设备换型时间长达25分钟，而为了满足生产，每天只能有一次的换型机会。因此为了把库存降低，减少浪费，并提高公司现金流运转，咨询老师给出一个具有挑战性的目标将换型时间降低为5分钟，整个团队在项目中利用SMED方式改进了很多，虽然最终没有达到5分钟目标，但是也成功的降到了8分钟，实现每天换型3次，库存成功减少了三分之二。过程中，整个团队的士气和投入都让人感到振奋。

因此，在精益六西格玛引入公司的时候，需要管理层立足于登月思维，把想要的目标提高10倍，这样大家就不得不另辟途径，转换视角。

3、自由与责任

其实管理层不希望任何人在没有意义的讨论和流程上浪费时间，更不希望有才华的员工在发挥聪明才智的时候，却被一些愚蠢的问题和制度困扰，这无疑会破坏富有奇思妙想和创造力的工作氛围。

“臭鼬工厂”之所以能够成功，其中一个关键因素也在于流程的简化和再造，而通过流程的优化使的员工得到自由，同时他们也会承担更多的责任。因此企业的变革千万别限于口号和形式，而是需要从领导层自身开始，需要老板自己先跳出舒适圈，重新评估企业的流程，文化，才能与市场竞争相匹配。变革也绝不是引入几个工具，或者看上去Fancy，而是从头到尾梳理流程，进行流程再造，向敏捷型企业转变。

张驰咨询曾经在一家公司进行流程再造的改善项目，当时公司的员工抱怨采购流程复杂且周期长，往往不能达到客户的要求，咨询公司老师利用六西格玛的理论，将采购流程每个节点都通过数据展示出来，如图（节省篇幅，仅列出了总的采购周期）：

（完成采购订单的时间周期）

从中可以看出平均采购时长达到19天，而且标准差达到12天，因此通过数据调查发现流程中需要多层审批，并且采购申请提交者往往没有提交足够资料导致审批者需要通过多次沟通去了解采购背景，这样导致标准差很大。张驰咨询的老师与公司管理层展示结果后，管理层也是第一次看到实际数据而感到震惊，公司最高管理者牵头与咨询老师一起重新梳理了采购流程，简化了审批层次，并且将采购申请进行了标准化，最终达到采购周期降低到5天，标准差降低到2天的惊人成果。

4、在公司内进行试点

“臭鼬工厂”的隔离方式能够刺激冒险行为，鼓励一些奇怪而疯狂的想法，并且能够产生对抗组织惰性的力量。张驰咨询在给企业开始导入精益六西格玛的时候，通常有两种途径，一种是全面铺开，全员参与；另外一种是以某个车间或者单元以试点，然后再横向展开。笔者在这里不去评价这两种方式的优劣势，毕竟最终采用哪种方式也要基于客户实际情况和需求而定。每次张驰咨询老师在采用试点模式的时候，总是会建议管理层允许让他们的试点团队有自主权，有权利去试错，设定有意义且宏伟的目标，在试点区域进行流程简化和去“官僚主义”，最后快速的取得成效（相对全面铺开来说）。

张驰咨询曾经在一个精益推广项目中，将公司的冲压车间推进为试点车间，车间负责人作为首要负责人，在咨询老师的支持下重新部门人员进行整合优化，提高人才密度，减少汇报流程，减少管理层级，并且引入MES系统和自动立体化仓库，成功的在半年内将车间打造为标杆车间，每年为公司节省运营成本约500万人民币，而后将此模式在全集团进行了推广。

5、“意识”变革-人才的培养

最后说到人才培养和意识的转变，这个话题大家都懂，企业的进步都离不开人的进步，而在这，笔者又要再一次为六西格玛打call。

六西格玛管理的组织结构从高到低是由执行领导、倡导者、黑带大师、黑带、绿带和六西格玛项目团队传递并实施。组织中每个岗位有清楚的职责定义，对人员的培养能力提升的关注。这也是为什么在《六西格玛手册》中花了大篇幅来介绍六西格玛管理架构和方法。六西格玛精益转型的成功关键也在于组织架构的搭建和完善，并且配合人员培养和能力提高。

这也是为什么张驰咨询在给企业做六西格玛实施的时候，除了工具的培训，更多的是给公司提供管理提升的方法，协助将公司六西格玛组织架构的搭建，完成高层管理的意识培训，完成黑带的六西格玛理论和管理方法的培训，完成绿带的技术培训等等。

五、结语

1985年，一家美国标准普尔上市公司平均寿命为61年，而在2015年下降到24年。很多企业面临的问题要么是如果不转型，会“等死”，而转型，一不小心会“找死”。笔者希望通过对“臭鼬工厂”模式的解析，结合张驰咨询多年来的一些工作心得和大家分享一些想法。谢谢！

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