企业需要大股东

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2014年，我们4位合伙人艰苦创业、辛苦经营了20年的企业最终卖掉，主要原因是4位股东平均持股、治理结构存在问题。大家的经营理念差异越来越大，在公司重大经营和发展问题上很难达成一致。面对这种情况，4位合伙人都感觉很无奈。

由于没有一个人能控制公司的局面，大家认为也许把“女儿”嫁人是最好的选择。通过这件事，我本人在不断反省，认为企业需要大股东，把企业做成没有家族的家族企业，才能成为百年老店。

“一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没水喝。”这个古老的寓言隐含着深刻的哲理，办一件事，如果责任不落实，人多反而办不成事。

企业的股东同样忌讳搞大锅饭，如果股东股份过于平均，会造成不会有任何一个股东将企业当作自己的“命根子”来做，特别是当企业面临危机时，没人会挺身而出。大家都想搭车而不想负责任，其结果必然造成三个和尚没水喝。

企业必须有大股东，在公司出现危机时能控制公司的局面，并为企业付出和承担责任。如果股权分散，越是重大的问题越难达成一致，导致企业决策效率低下，甚至使企业瘫痪。要打造长期可持续发展的企业，一个能掌控大局、独具慧眼的大股东是必需的。

股东之间的合作基础是规则，开始合作之前一定要先签署股东协议，对退出机制、股东义务、决策机制以及企业方向4大问题做出约定。大家公共遵守，确保公司的长治久安。

随着公司规模的不断扩大，我们4位合伙人在2008年一起制定了一个议事规则和约束机制。但还是因为股份平均，大家“民主”惯了，没能很好地执行。

西方人喜欢用契约来解决问题，先小人后君子。而中国人则喜欢用情义来解决问题，事先你好我好大家好，而一旦出现分歧，这个不行那个不行怎么都不行。这方面我们一定要向西方人学习。

建立良好的治理结构十分重要。20年来，我们4位合伙人集股东、董事、管理者三者身份于一身，管理层与董事会、股东会不分，大家角色错乱，公司治理存在很大问题，值得反省。

治理结构的核心是处理好股东会、董事会与经营管理团队的关系。股东不宜过多，但也不能太少，不能一股独大，但也不能过度平均。平均持股的问题在于谈论权利时大家都觉得自己应该和别人一样，而谈论义务和责任时都不把这里当回事。

虽然可以通过各种制度、通过觉悟解决部分问题，但本质很难改变。另外，组建一个好的经营管理团队，尤其是聘用一个精明干练、有思想、勇于冒险、勇于开拓的CEO，是公司成功的一半。

董事会和CEO之间的关系永远是对立统一的，有分歧是正常的，尤其是在战略问题上必须相互妥协，CEO的想法如果董事会不同意肯定不能去做；董事会的想法如果CEO不认同，基本上不可能执行。

让CEO去执行一个他自己不认同的董事会的想法是不可能的。这时要么换CEO，要么董事会改变想法。如果不更换CEO，原则上应该多尊重CEO的想法。

管理层必须有“主人翁意识”，有两个有效手段：一个是从治理结构入手，让管理层持股；一个是从激励入手，设计好激励体系。人都是需要激励的，物质激励和精神激励缺一不可。

关于员工持股，原则上只有志同道合、能够为公司长期发展贡献力量的人才应该获得股份，其它的人应该用现金奖励予以回报。

(注：本文摘自《企业百论：由创业到基业长青》，翟海潮著，机械工业出版社，2019年1月）