一家公司行不行，是看高层、中层，还是基层？
前两天，我们提到了，目前最小的90后都要告别校园了。
职场环境也会随之迭代。
很多年轻员工一进公司是在基层，承担着执行落地的责任。
这是公司的地基，地基不开心、不稳定了，房子就有可能塌了。
所以，不光是我们在变，其他行业的公司，都要为了现在乃至未来的年轻员工做出调整，重新把握核心的价值观，融入年轻人的文化。
当然，也有人问我。
那么一家公司，到底是看高层，中层，还是基层？
我知道每一层都很重要。
但是，如果非要选择其中一个出来呢？
我就在想，这个问题提的还真不好。
我要是说基层重要吧，高层和中层难道就不重要了？
我说高层重要吧，基层和中层肯定内心里就不屑一顾了，事不都是我们去做的？上下衔接不都是我们去联络的？
我要说，所有都重要，那大家就觉得没有在讲真话，在讲一些空话。
但是，各位。
这个问题其实很明显，我们把职位和职责放大去看，中层管理者的队伍建设更加重要。
为什么呢？
因为对于高层来说，很多高层只知道天天跟他汇报，在他眼皮子底下转的中层干部。
在他们的眼里，中层的管理者，那就是执行和落实的基层带头人。
他们既要肩负着团队管理，还要指挥打仗。
那我们再去看基层。
其实，中层对基层员工来说，那就是高层，甚至跟自己老板差不多。
在腾讯、字节跳动、华为这些以事业部，项目组来划分团队的企业，组长要给组员打分，作评价。
组员想升职？那要先看组长意见；
年终奖能发多少？先参考组长给组员打多少分；
平时请个假，工作任务全部都是先经过组长的审核。
有的领导程序上接触不到，只有你的直接上级才能接触。
你看，这些企业的员工说自己老板怎么怎么滴，千万别觉得他们在说马化腾、张一鸣，实际上就是在说他的直接上级。
所以，高层看中层，是基层带头人，基层看中层，就跟自己的老板一样。
在中层的身上，实际上肩负着高层的管理和目标制定，以及基层的项目推进和执行两种属性。
一个业务的发起者与解决者，通常都是企业的中层管理者。
他是真正承担着承上启下的作用。
只要一家企业的中层做好了，这家企业的高层和基层就不会差到哪里去。
但是，这样的中层并不好培养。
任正非老先生最近在华为的一次内部会议上发表了讲话。
大家都知道，现在只有特别重要的场合和会议，任正非才会出席。
而这个会议就叫做“干部管理工作汇报会议”。
说的就是中层干部。
任正非认为，要对干部整风，华为不是铁饭碗，不是成为了干部，位置就稳了。
干部管理工作一定要对准“贡献”这个目标。
在贡献面前人人平等。
把平庸与惰怠的干部清退出去，不要去提拔只会听话的乖孩子上来。
而是要大胆在火线中选拔。
在业务第一线当中，提拔干部和专家，要让一些真正做出“实际贡献”的优秀员工直接升上来，带动整个干部群体。
华为现在处境并不好，它要去争夺科技战争的制高点，不是靠着跟员工说，给我上，那就能赢得最后的胜利。
而是靠着干部们亲自带头冲锋，带着员工“跟我上”，才能在劣势中凝聚人心，逆转战局。
如果承担着承上启下的中层干部腐化、僵化，那么公司一定就很危险了。
假如中层干部对上面阿谀奉承，那么，制定决策的高层就会偏离方向。
如果中层干部对下层欺瞒打压，只顾经营自己的位置，保证手中的权力，那么，创新力和活力就无法去谈了。
所谓：骨干不牢，地动山摇，就是这个道理。
当然，从基层走到中层管理者的位置，业务能力都不会太差。
他们需要培养的是哪方面的能力呢？
（内容来源于单仁资讯私董会）
第一：带领团队有共同坚守的做事原则，坚守价值观的底线
企业文化和价值观的有效执行与监督，都离不开中层管理者的表率和付出。
第二：避免地盘和领域的意识
曾经胡润评价了一些中国企业的中层管理者，说他们一升职，干的第一件事就是招人。
为什么要招人？
因为中层管理者的权力，只有通过不断招新人来扩大和巩固。
一个人在什么部门，处在公司的哪一个层面都应该明确。
我们很多中小企业的组织架构是集中部门制，并不是像互联网企业基于不同领域业务的项目组制。
但是，部门的意义是为了实现团队协同作战，方便沟通和业务联系而设置的。
它不是一个地盘，一个山头，不然就没有什么存在的必要。
第三：回避个人利益
在专业的业务领域上，最熟悉流程和最有经验的人往往是中基层的干部。
成为了干部，一方面要主动提高他们的待遇，一方面也是回避掉个人利益，承担更大的责任。
在真正考虑长远发展的企业内部，要淘汰只有利益而没有立场的人，团队才能明确方向，排除诱惑真正带着团队往前走。
这些都是提高管理能力和价值观的认知。
我们常常说，商场如战场。
（内容来源于单仁资讯私董会）
战场上，高层主官思考的是业务方向和战略上的得失。
比如如何在竞争中找到核心优势抢到市场份额，任命能打胜仗的将军，利用和调动内外部资源配合，形成部门的合力。
中层主官对上，要思考如何实现高层的战略诉求，构思业务实现的路径，需要哪些部门人员的配合，去打赢每一个战役。
对下，就要找到能攻下各个山头的专业人员，分配合理的预算和后勤支撑，制定计划和方案，以时间点和量化指标推进工作任务，随时调整布局。
这对应的就是部门的总监和主管。
而基层主官就是细分到每一个环节，负责好自己的阵地，指挥自己的小分队，让业务能力最强的人负责打击要害。
当然，这个人一般来说就是基层主管自己，他要去啃最难的骨头，随时反馈，随时跟进。
其他人就聚焦在这点上攻坚。
对于对手来说，这就是我今天要打败你,我不睡觉也要把你打败。
以局部的优势，引起全局的变动。
真正到了业务具体进行的环节，所有人都要为执行者服务，创造出最好的条件。
像我平常是公司的董事长，但一旦进入到单仁行的工作中，我就是一名执行者，有时候还要想想话题，找找细节问题，有时候还要看大家给我的留言，有时候还要听从安排。
管理无小事，一个小问题，分摊到所有人的头上就是一个大问题。
这一切离不开人才的稳定问题，更离不开中层管理者形成的“铁打的营盘”。
当然，这一切都不要操之过急，循序渐进是所有企业发展的不二法门。
每天进步一小步，都是走向成功的一大步。
把台搭好，把戏唱好，才有人听，才会有人喜欢。
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责任编辑 | 罗英凡
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