抓住3个慢变量，想不赚钱都难
内容来源：2021年3月25日上海交大安泰EMBA“明势赋能，科技驱动新生态” 新春论坛。
分享嘉宾：何帆，上海交通大学安泰经济与管理学院教授，《变量》系列作者，得到App课程《何帆年度报告》主理人。【整理摘编：时英平】
注：笔记侠作为合作方，经主办方和讲者审阅授权发布。
宏观趋势
笔记君邀您阅读前，先思考：
世界存在大量不确定性：疫情不会很快被控制，全球也不会推出大规模的经济刺激政策，因此全球经济恢复较缓。
未来也有确定性，那就是在我们的有生之年，很可能会看到一场新技术革命的到来。而唯一能够拯救中国经济和世界经济的，就是这一场新技术革命。
一、技术革命带来的经济增长
戈登教授在《美国经济增长的起落》这本书中讲了美国在过去100多年的时间里经济的增长。
书中讲到，美国在1870年到1970年间出现了经济大跃进，主要的动力就是发生了技术革命。
这场技术革命是在19世纪末到20世纪初开始的，到了50、60年代，美国经济出于惯性依然在增长，并创造出了经济增长的历史记录。
我们熟悉的现代生活基本上都是当时出现的：
交通上，出现了铁路、汽车、飞机；通讯上，出现了电话、电报；电器上，出现了电灯，家家户户拉上了电线，各种各样的家用电器进入到寻常百姓家。
厨房电器、洗衣机等家用电器，使妇女的家务劳动量大幅度下降，大量妇女进入工作岗位，增加了社会劳动力。
有了电，才有了电梯，才出现了摩天大楼。有了摩天大楼才有密集的城市化，从而出现很多公共设施的改善。由于这些公共卫生的措施得到了改善，人口预期寿命大幅度延长。
而我们即将迎来新一轮的技术革命，它会让我们熟悉的这些技术革命、互联网革命、移动互联网革命都黯然失色。
二、如何发现新技术革命？
5G刚刚出来时，我很好奇，想亲眼目睹一下5G时代的到来。
我在山东看到一个工人在组装5G的基站，看了半天也，没有看出来什么门道。
就问他：这个东西有什么高深的？
他说：和装一个热水器差不多。
我们现在用肉眼还看不出新技术革命是怎么回事。不过从历史技术革命来看，可以总结出一些发现它们的经验。
新技术是一个慢变量。
我们不用为没学过人工智能、大数据的知识而感到紧张。我们不是电气工程师，不需要懂太多的电学知识，也能知道按了开关，灯可以亮。
新技术就像电一样影响我们的世界，你不要寻找它，它会走到你身边，但是它到来的时间会很漫长。
凡是重大的技术革命，应用到生产、生活中，一定有一个持续、缓慢的过程。因为要方方面面为它进行配套，所以我们不要着急。
每一次技术革命都会颠覆很多传统的产业和商业模式。
当新的技术革命到来之后，你熟悉的商业模式、打法很可能就不管用了。甚至你现在所处的行业很可能在新的技术革命面前就不存在了，或者说变成新的形态了。
三、如何利用新技术革命？
如何利用新的技术革命？
我们可以把新技术革命想象成一个插线板，把自己想象成热水器，插到这个插线板上面进行工作。
我讲三个如何布局、应对新技术革命的具体建议。
1.在边缘地带寻找新技术的应用场景
① 在偏远地区寻找应用场景
2018年我调研了广州一家做无人机的公司——极飞。他们得知我要调研无人机，就提出要带我去遥远的新疆看看。
这家无人机公司，做的是农业植保。他们在无人机上装上脱叶剂，等到棉花收割的时候，喷洒脱叶剂让棉花的叶子脱掉，再让机器进去采摘。
无人机的设计很新潮，它的生产工艺借鉴了法拉利跑车，放在展厅就像法拉利，放在田间就像拖拉机。
我们本以为无人机的应用场景应该是一线城市青年玩的航拍，却没有想到最广阔的场景是在偏僻的新疆农村。
极飞进入到农业植保市场后，不说自己是无人机公司了，他们现在说自己是农业科技公司。因为无人机的市场虽大，但农业行业的量级远超过它，且农民也特别欢迎新技术。
我在新疆采访了一个农民，他承包了几千亩的棉花田种棉花，家里有宝马轿车，得知我是经济学教授后，他问我的第一个问题就是：如何看待棉花的期货价格走势。
② 在应用技术上寻找应用场景
我们现在非常担心中国会被卡脖子，核心技术会受到影响，核心研发、基础研发做不好。
的确，我们的核心技术有缺陷，基础研发需要追赶。但中国最擅长是应用技术创新，千万不要忽视应用技术创新。
想象一下，假如你是亨利·福特，在20世纪初期的美国开一家汽车公司，让汽车在美国变得非常发达，你要发展核心技术，还是应用技术？
如果发展核心技术，即发动机技术，美国的汽车企业的发动机技术到现在还是不如德国企业，为什么美国汽车工业发展那么快？
因为当时福特汽车出现了一个新的应用技术——流水线。流水线把福特汽车厂的作业流程从“人找零部件”变为“零部件找人”，优化了工业流程。
在工业化时代，我们取得的每一个效率的提高都是按照流水线的思维方式。我们把能够标准化的标准化，能够流程化的流程化，把每一个流程的生产效率尽可能的提高。
流水线这样的技术只能出现在美国，因为每一个技术有技术的性格，每一个市场有市场的性格。
只有当技术的性格和市场的性格可以完美的匹配起来以后，技术才能够生根发芽。
美国是一个大国，汽车是必需品。而在城市化的程度更高的欧洲，城市之间的距离短，公共交通更发达，汽车不是必需品。
只有在美国才有大量的汽车订单，只有来了大量的订单才迫使福特在生产的压力下找出提高效率的方式，逼出了流水线。
因此，找到应用场景以后，应用技术会突飞猛进。
2.沿着本土时代布局技术创新的路线
深圳有一家名为传音的公司，他们制造的手机国内买不到，只做出口，在非洲市场上可以卖出上亿部。
这家公司在中国是很平凡的企业，他们在本土制造这个舞台上做了创新以后，潜力是非常令人震撼的。
① 全球化步伐放缓，本土时代到来
为什么中国现在有这么强大的本土制造业的能力？
一是90年代以后，我们加入了全球化，出现了互联网革命、离岸生产、外包，出现了新的国际分工和国际贸易的格局。
二是美国在80年代犯了致命的战略错误，实行经济自由主义，让股东的利益最大化。最简单的办法就是剥离非核心资产，财务报表可以亮瞎投资人的双眼，股票的价格疯涨，但是制造业无法回到美国了。
制造业有四部曲：实验室有了一个想法，会做一个原型机，然后小规模的量产，市场接受后就大规模的量产。
从第一步到最后一步有一个惊险的跳跃，在车展做一个新的车型，和在流水线量产50万辆汽车，并保证每一个汽车没有纰漏，这不是一回事。
美国现在就失去了大规模量产的能力。这次疫情，美国就发现口罩生产存在大问题。
美国可以让口罩生产回流，但是成本会更高，因为他们生产不了口罩的原材料，只能进口中国的原材料到美国组装。
② 加强本土意识，奉行效率与安全并重的原则
最近两年，越来越多的中国和其他国家之间的贸易纠纷和贸易冲突提醒了我们：只有效率至上原则是不行的。
万一被别人卡脖子了呢？
我们把原来的效率至上原则调整成效率与安全并重的原则，商业世界的逻辑就会有改变。
过去，国内做自主研发的企业觉得很困难：在国内做研发，国外竞争对手会一直盯着你。
你研发到80%的时候，他开始降价，你研发要成功到90%的时候，他就大规模降价，你原来的研发成本就血本无归。
但是，现在我们有了战略视野和战略定力，把所有的重要产品、重要的生产环节重新捋一遍，看看哪些我们自己还做不到，就把它做到。
这个时候你只要把它做出来就可以，即使不是第一名，也能在这个市场上活下来。
企业能不能活下来，取决于政府是否可以给中国的企业、中国的市场增加安全度。
所有的重要的环节都要捋一遍，投资、研发不是三、五年可以完成的，可以给我们充分的时间做调研、布局，可以追踪中国的制造业未来发展的过程。
未来的主线就是沿着本土时代、本土创新，重新布局我们的创业、创新和投资。
3.利用技术创新推动组织创新
① 技术的快速创新提高了组织管理效率
在我国，无论政府、企业，还是普通的消费者，都特别喜欢技术创新。很多事情上，技术创新的速度很快，组织创新很难推进，最后的结果就是用技术创新推动组织创新。
2020年疫情爆发，暴露出我们在基层管理方面有很多的弊端。
这一年是我们这一代人距离计划经济最近的一次体验，也是我们距离战争经济最近的一次体验。
我们原来不操心的事情无法解决了，小区隔离了，你要到另外一个地方，怎么办？
如果按照原来传统的基层组织管理的办法，我们根本就无法做到复工复产，那么要怎么解决这个问题？
答案就是健康码。健康码不止是一个技术，它是技术驱动背后组织管理的方式，出现了大的变化。
健康码如果要有效，背后至少有三套数据支撑。
第一套数据，是卫健委的数据。哪里检查出来确诊的病例，哪里做了核算检测，要公布这些病例的数据。
第二套数据，是公安部门的数据。你的户籍在哪，社会关系什么样，亲属是谁。
第三套数据，是电信运营商提供的运动轨迹。你去了什么地方，在哪里住过，都可以追溯。
这三套技术合并起来才可以准确的描述一个人的运动轨迹，才可以管理流动人口，做好复工复产的工作。
所以这次疫情对各地的社会管理是一次考验。
用数据来管理社会做的更好更有经验的城市、地区，就能够把复工复产做得更好，如长三角、珠三角地区。
所以表面上看是技术，但是背后带来了组织的创新。
前几天，中美在阿拉斯加进行了战略对话。对话中杨国委讲到：哈佛大学肯尼迪政府管理学院的赛奇教授对普通的中国人做了一次民意调查，调查研究发现，普通的中国老百姓对中国政府的满意程度高达90%以上。
以前，我们因为“办事难”的问题对政府有很糟糕、负面的印象。最近这些年，我们办事的时候，只要到办公大厅在屏幕上点一下，就能把事情办好。
甚至越来越多的事情不要去政府大厅，在手机上点一下就可以办好了。人们对政府官员的好感程度提高是因为见到政府官员的次数比原来少了。
② 兔子（领跑员）策略
现在政府管理的效率提高，除了组织创新，更重要的就是技术创新。
组织创新有时候是很难的，需要考虑到原来的惯性，利益分配。也要考虑到越到基层，人力、财力、物力等等各种各样的问题就越多。
技术创新比组织创新的速度快。
这就像是我们去跑马拉松，会有一个专门的领跑员。你按照自己想要完成马拉松的目标定一个时间，他会按照你的速度带着你去跑。
为什么有领跑员？
因为长距离赛跑，如果你自己跑，可能配速搞不对，前面有一个人带领你跑，他可以给你破风，提高你的成绩。
组织创新就是马拉松选手，技术创新就是领跑员。
在组织创新方面，你觉得遇到了很多的困难，可以换一个思路，想想有没有辅助线。可以引用技术创新推动组织创新，找到领跑员，让他带着你跑。
我们真正可以突破很多组织创新的方面，不是因为组织创新了，而是我们有效的、巧妙的用技术创新推动了组织创新。
结语
观察中国经济，最好的办法应该是像观察一棵树。
你会发现树有很多小的趋势，有一天在朝阳的地方有新的嫩叶，有一天在一个地方树叶会变得枯黄，由此你会了解这个大树的生命力有没有受到影响。
我们做的这些的努力，付出的心血，就是要回答一个问题：
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