2万字长文：快消厂商促销活动指导手册
促销活动一直是厂商对接消费者的第一触手，也是消费者沟通的重要环节，通过场景的搭建、产品的介绍以及试吃体验等有温度地和消费者近距离地接触。
近年来伴随互联网工具的不断进步，很多人快消品从业人员开始心浮气躁、想通过某一个互联网工具一下子触达所有的目标消费者，实际上只有两种结果，要么网红，要么哑炮。
人与人之间的感情链接，总是要在面对面的沟通中逐渐产生和累积，才会在记忆当中留下深刻的印象，而不是隔着冰冷的手机屏幕。
最近我在市场利用一个小程序搞BC联动的促销活动，其本质上是将线下的促销活动，搬到了线上，小程序只是一个辅助工具，真正的市场运营还离不开之前的老底子。
今天我将厂商如何搞好市场促销活动系统的分析一遍，供大家打好促销基础。（2万字长文，建议先收藏后阅读）。
01 市场促销是否可以搞承包？
02 厂商如何做好促销年度规划？
03 促销活动设计的五个核心
04 促销活动落地步骤
05 促销员生产力如何提高？
06 促销活动的评估工作如何做？
市场促销是否可以搞承包？
很多企业线下渠道将卖场定位为销量的主战场，就拿香菇酱为例，知名品牌ZJ在卖场的销量占到总销量50%以上，部分区域更高。
人员配置方面，很多经销商促销团队的数量是营销团队的几倍甚至十几倍，铁打的营盘流水的兵，促销员的流动性更加夸张，我见过一个促销员，这周日给蒙牛干促销，下周一直接在同一卖场给伊利做促销，临阵倒戈现象可以说屡见不鲜。
这些促销员如何管理才能发挥其最大价值？可否借鉴卖场承包来激发人员的主观能动性，接下来我们就来探讨一下这个模式。
一、促销队伍的现状以及弊端
1. 促销员类型：
从沟通层面划分可以分为三种：
a. 张罗型导购：例如火腿、牛奶等邀约消费者品尝、唠家常式的推销；
b. 知识性导购：例如保健品，讲师般的存在，引导消费者需求；
c. 技巧型导购：例如化妆品，根据不同消费者的不同特征推销不同产品。
从功能方面可以划分为五种：
a. 站岗式的促销员；
b. 消费者体验式的促销员；
c. 冲击销量的促销员；
d. 实时整理陈列的促销员；
e. 登门拜访的促销员。
2. 心态方面：
a. 促销员的企业归属感很弱，大部分是经销商发工资，属于打零工;
b. 收入待遇差距较大，几乎没有社保，促销员心理不平衡造成的稳定性很差;
c. 企业提供的培训和学习机会很少，个人发展受到很大限制。
3. 薪资方面：
底薪+提成+绩效（占比很少，很多都没有），底薪有基本业绩考核，收入占比较高，提成方面对于促销员普遍重视度不够，绩效一般是达成某个指标给予，金额较少，没有太大吸引力。
整体收入偏低，很多人都是临时过渡，有合适的工作机会就走，有些促销员在企业之间来回跳槽。
4. 常见弊端：
a. 不关心业务给卖场的进货情况，不给业务员建议导致进货SKU不合理、出库先进先出不合理，导致大量大日期产品产生;
b. 没有工作激情，更多的是熬时间;
c. 和卖场没有互动，很多机会点丢失;
d. 面对消费者很多时候可能损坏企业形象。
解决这些弊端的方法一方面是提高其主动工作的意向，另一方面通过正确的引导增加产品的销量提升其综合收入，合二为一，加强其团队的融入感，承包是否可以解决这些疑问呢？我们对比一下。
二、销售业务区域承包的核心内容
销售团队的区域承包核心是分配权的下沉，通过有效的激励激发员工的主观能动性价值。
就拿今麦郎的四合一举例：通过区域市场承包让作业人员耕者有其田，通过车辆让区域承包者高效的服务通过，通过网点让区域承包者获得更高的产出，通过终端系统规范、激励、引导承包者日常作业。
核心逻辑是通过提高人效来解决网点服务问题。
通过解决两个问题来提高人效：
一是经销商思维：我不是品牌商，产品不是我的，合作的长久性没有保障性承诺，可能做起了来代理权没有了，我的目的是尽快利用产品赚钱、尽快利用我的团队赚钱。这一思维导致了经销商老板自己的人效就提不上来。
二是经销商小工思维：市场不是我的，产品不是我的，只有工资是我的，今天待遇好，我在给这个经销商老板打工，明天那个经销商老板待遇好，我换一家打工赚钱即可。这一思维也是经销商小工人效提不上来的主要原因。
趋利避害人的本性，是无法改变的，但是今麦郎的四合一却扬长避短，顺应了人性，把市场还给小工，把产品还给经销商，把经销权建立在经销商和其小工一起奋斗的事业上。
流自己的汗，吃自己的饭，自己的事情自己干，从根本上做到了顺应人性，提高人效的目的。
通过提高人效来释放人员主观能动性的力量，进而更加关注网点，更加关注服务，在市场竞争中获取竞争力，提高销量，增加产出和收入。
以上具体内容可以参考我之前的文章《没有车辆就没有网点，没有网点就没有销量 | 今麦郎四合一，你学不会！》
三、促销人员如何实现承包？
要实现承包，首先必须是耕者有其田，促销员的田字哪里（相当于承包区域）？其次是如何吸引更多的消费者购买自己的产品？引导在哪里（来往的消费者相当于网点）？然后是如何让消费者购买更多的产品？支持在哪里（相当于服务网点的车辆），最后是如何关联所有，激励引导？同样需要终端系统的支持。一一对应之后我提出第一种促销承包模式。
1. 促销员承包自己服务卖场三要点：
a. 促销员业绩和退换货率相结合：
正真被消费者购买掉的业绩是利益的根本，业绩提成首先要考核上月、同期的销量对比值，其次也要重视上月和同期的退货率对比值，卖的多，退的多是没有价值的。
所以卖场承包要关注退货率，业绩和退货率相辅相成，业绩高正激励，退货率高负激励，退货率低要把进行退货节约费用折算，多余的奖励给承包促销。
b. 促销员要充分信任，给予资源：
有了责任田还要配资源，这个资源的使用权归促销员所有，这样才有主人翁的感觉，因地制宜的给予促销员陈列费用支持，促销员天天泡在卖场，手里有资源可以低价、高效的抢占卖场重点陈列位。
例如火锅节的时候，香菇酱促销员可以自己和卖场负责人沟通，通过费用支持将酱菜陈列到火锅相关配料周边，提高销量，区域业务人员检查合格后并给予奖励。
c. 给予引导、建立体系运作：
很多的促销员是没有想法的，区域承包要想成功一方面是有“田”。另一方面是“会种地”，这两个缺一不可，所以要给予正确的引导，建立耕耘模式是非常必要的。
首先给予技能培训，对于如何获客和提高客单价等关键点要讲清楚，其次通过激励引导养成良好的操作习惯。
例如：一天的促销结束后将自己的排面整理完毕，在竞品促销员走后将自己的排面最大化，最起码在明日竞品促销员到位之前给与消费者的感官是强势的，拍照上传系统，我们就可以给与一定的激励。
最后将所有的技能和习惯相结合，形成自己的“种地”模式。
2. 业务员承包模式
目前的常态是业务会同时对接几个卖场，但是只负责卖场进货，促销员负责卖场销货，两者关联度不大，彼此关怀度不高，这是错误的，没有销怎么会有卖？所以通过业务人员承包自己服务的卖场来激发业务员的主观能动性来提高业绩也是可取的办法。
这样业务员会更加关心促销员的产出，加以引导，促销员的管理不仅仅是促销的“头”而是与之利益息息相关的业务员，会更加细致。当然也有3点需要注意：
a. 业务员卖场承包要以区域就近为承包核心，承包区域内单店销量参差不齐，要高中低搭配，就近原则提高售点服务效率和促销管理密度。
b. 片区和业绩要相呼应，陈列、业绩、退货率三管齐下。目的是通过结果指标奖励启发业务员的积极性，从而提高产出；激发业务员更加的关注下属促销员的过程指标执行；激发业务员更加关注售点的陈列和产品的货龄。
c. 业务员的承包模式不是小老板模式，而是大老板模式，不是自己干好就可以，而是带领促销团队“奔小康”，考核激励的是过程目标的结果，而不是过程的结果。
总结：
促销员的承包体系是可以落地执行的，其承包逻辑和流通市场业务员片区承包逻辑一致，卖场是其责任田，消费者是其网点，支持是其车辆，系统依然是系统。
如果想称其四合一的话，那就是：卖场、消费者、支持、系统，但是这里面需要搭建一整套承包机制并配置相匹配的方法，需要每一个拥有庞大促销员团队的企业去探讨和实现。
厂商如何做好促销年度规划？
很多企业搞促销都是被动在做，常见以下几种情况：
1. 卖场店庆搞活动要求否则锁档，不得不做；
2. 某单品库存压力或大货龄处理，不得不做；
3. 竞品都在做，必须要跟随，不得不做；
4. 重要节假日好像不做不像一回事，不得不做；
5. 品牌商有指标，有KPI要求，不得不做。
一系列的促销活动看似井然有序在搞，实则是东一榔头西一棒子，产品没有年度规划、价格没有年度规划、费用没有年度规划、销量占比没有年度规划等等，结果就是促销一直在搞，效果一直无法体现，只拉车不看路，有苦劳而无功劳。
1. 年度促销规划第一步：目标分解到位
目标分解的核心是：将全年的销量目标进行分解，包括产品定位、时间定位、销量定位
1）产品定位：从头到尾、一主两副。
一线品牌做促销的目的很简单，在现有消费者认知的基础上，加大消费者复购和客单价，我不做详细描述，那么非一线品牌呢？我的建议是产品选择：一主两副。
一主就是：选一支自己品牌的超级单品进行全年促销活动，目的是培养主力，拉动其他单品销量。
我们不难发现，快消品很多一线品牌也就是一两支高流量产品在带整体节奏，农夫山泉550ml水在带流量，康师傅面是红烧牛肉面经典袋在带流量，康师傅饮品是冰红茶在带流量，蓝月亮是洗衣液在带流量、白猫是洗洁精在带流量等等。
所以所有的非一线品牌就需要寻找自己的潜力股，常年通过促销活动做消费者互动工作。选定了就不要轻易变化。
两副就是：选自己的第二梯队和第三梯队产品进行交替促销活动，目的一方面是防止产品品牌力出现断层，主力产品万一有一个闪失，不至于手忙脚乱，另一方面也是品牌商销量的补充和保证。
所以非一线品牌就需要确定自己产品的第二和第三梯队，扩大品牌影响力的同时提高产出。
小结：很多品牌商喜欢利用促销活动同时培养很多产品，一年的促销产品不重样，结果就是贪多嚼不烂，到处夹生饭。
2）时间定位：固定节日，规划到位
每年很多节日都是固定的，例如：阴历三大节端午、中秋加春节，阳历三大节，五一、国庆加元旦。这些节日都是固定不变的，每一年得到促销都要精进，要比上一年强。
我的建议是：做好年度重要节假日规划图，做好主题促销活动，在规划图里要体现出上一年的战绩以及不足之处，今年的重点在哪里。
首先最好做到促销活动是同一个节日和同一产品在不同年度的延续。
例如：今年七夕节我们的促销活动是赠送一对情侣一盒巧克力，明天在七夕我们依然邀请他们（依然是情侣）参与活动，后年依旧，拍照摄影留念，激发消费者情绪共鸣。
其次一些非节日也要规划进来，例如每年的高考季、毕业季等等这些固定不变，人流量巨大的场合也是促销规划的重要时间点。
最后要在规划图中确定促销活动时间，例如五一搞5天、国庆七天乐，没有时间规划就无法定位销量和费用规划。
3）销量规划：保质保量、完成指标
促销的目的最终还要反馈到销量指标上，销量指标是反馈促销活动是否做到位的重要衡量，促销不是简单的消费者互动，而是实实在在的销售产品。
目标分解要规划好，每一个重要时间节点、每一场促销、每一个单品的销量指标，并且确保促销人员达标。这里我要在强调一下，每一场促销活动结束后针对销量要思考三个问题：
a. 促销活动期间让销量增加了多少倍？
b. 促销结束后销量又削减了多少？
c. 促销对日常的销量又多少帮助？
三者横向对比即可很好的衡量促销活动对销量的积极影响。
2. 年度促销规划第二步：促销占比预算
销量是企业的根基，促销是完成销量的手段，但不是常态手段。
所以我们必须搞清楚有多少销量是由促销完成的，如果一段时间的促销活动结束后，销量没有变化，那么促销活动的意义就不会很大。促销规划就是要尽快结束“无促不销”的局面。
1） 定占比：品牌商年度预算规划会将年度任务分解到每一个月，促销年度规划就是要将每个月计划通过促销完成的销量占比做出预算，从而来配置资源，这也是每一场促销的核心使命。
2）做调整：当规划和实际不匹配时要马上做出调整
a. 月销量达标，月促销占比未达标：一种情况下要调整预算规划，可能是促销预算投入额度或者方向有问题，另一种情况要激励促销团队，说明促销执行效果远高于预期；
b. 月销量达标，月促销占比达标：符合预算规划，继续努力；
c. 月销量未达标，月促销占比达标：促销效果没有达到预期，反思所有促销流程；
d. 月销量未达标，月促销占比未达标：促销效果和执行没有达到预期，反思所有流程和执行到位情况。
3. 年度促销规划第三步：价格体系设定
促销价格体系不仅会影响到企业利润，还会影响到消费者的价值认知，很多品牌商一年到头两个价格，例如常态销售13.8，特价销售9.9，而且规律很明显，一些忠实粉丝就在等待促销活动时候购买，这样既损失的了企业利润，又让消费者感觉枯燥乏味，时间一久“铁杆粉丝”必然流失。
1）要按月规划促销价格：每个月做多大力度的促销活动才能完成当月销量指标，促销价格受到任务指标的约束，只有市场推广部和销售部同频共振，才能发挥促销哦最大优势，各搞各的就是彼此牵绊。
2）促销价格空间规划：年度最低价（惊爆价）是多少？什么时候搞？年度平均价是多少？年度鉴于惊爆价和平均价的价格是多少？这三个价格体系要明确，也是促销价格规划总方针。
3）全年价格图鉴：根据时间点和价格区间作出全年价格图鉴表，促销价格体系一目了然，可以宏观把控。
4. 年度促销规划第四步：费用预估测算
没有费用预估的促销就是盲目促销，花多花少没边际，效果好坏无法评估。促销的目的是提高销量，提高销量的目的是获取利润，费用是利润的最大杀手。
1）促销总费用预算：非促销价格下的销销售额减去促销价格下的销售额，说白了就是通过搞促销产生的销量让企业少赚了多少钱，这个钱就定义为费用。做预算评估一定注意费用上限不可突破。
2）盈利需求是否可以满足：卖场有很多费用支出，前台后台扣点，陈列费用、管理费用、促销人员费用等等，扣除折扣的毛利和卖场所有费用之后，促销活动是否能盈利？盈利底线要守护好，如果必须突破，那么思考换取来的是什么价值？
3）费用投入的形式和时间节点：在一切预算结束后，要考虑费用什么时候使用？使用多少？使用形式如何？未达成预期效果需要做何种调整？
5. 年度促销规划第五步：年度促销盈利
促销活动不是赔钱赚吆喝，市场推广团队也要为利润负责，一年的促销活动预算要搞清楚可以创造多少利润？是否可以满足品牌商对盈利的需求？
盈利测算：实际价格产生的毛利额减去各项费用支出。
1)实际价格产生的毛利额大于各项费用支出：如果可以满足盈利需求，年度促销规划可以实施，如果不可满足盈利需求需要对促销规划微调。
2)实际价格产生的毛利额等于各项费用支出：要考虑失去利润的同时得到了什么？是否对企业的发展有价值？
3) 实际价格产生的毛利额小于各项费用支出：如果产品在当地没有品牌力，要考虑是否执行促销活动或者亏损可以坚持多久？最终为品牌换来的是什么？如果产品已经具备一定的品牌力，我建议换掉这个策划者。
总结：
年度促销规划是一个永恒的话题，无规划不促销，但是实际情况是：要么用心做规划，规划合理且被通过，但是实际干的时候往往不按照规划运行，执行不到位、监管不到位、年底相互扯皮；要么干脆就不做规划，跟着感觉走，跟着经验走，结果可想而知。
我这里要强调：很多促销规划者，年复一年的促销活动结束后，企业产品的品牌力是否在增强？企业产品在非促销情况下大的销量占比是否在增长？企业产品在综合盈利能力上是否有进步？如果这三个问题你都无法肯定的回答上来，那么我建议你能够让贤。
促销活动设计的五个核心
先来看看搞促销的目的：在任何社会化大生产和商品经济条件下，一方面，品牌商不可能完全清楚消费者需要什么产品？何地需要？何时需要？何价格消费者愿意并能够接受等。
另一方面，广大消费者也不可能完全清楚什么产品由谁供应？何地供应？何时供应？价格高低等等。
正因为客观上存在着这种品牌商与消费者间“信息分离”的“产”“消”矛盾，所以企业必须通过沟通活动，利用广告、宣传报导、人员推销等促销手段，把产品信息传递给消费者，以增进其了解、信赖并购买本企业产品，达到扩大销售的目的。
综上所述，品牌商搞促销的目的便是告诉消费者：促销力度、促销方式、促销价格、促销时间、促销沟通。这五方面构成促销核心五要素。
一.促销核心之一：促销力度
在计划搞一场促销之前最重要的就是先搞清楚促销的力度，力度的大小与促销的目的有关，只有搞清楚促销目的才可更好的设计促销力度，常见的促销目的有哪些？
1. 处理大货龄：货龄越大，促销力度越大，此时考虑的是产品消化的数量或者何时可以消化完现有库存，避免过期全部损失。
2. 打击竞品：此时的促销分主动和被动，主动促销是通过调整促销力度拉开与竞品的销量胶着，被动促销是竞品放出第一枪，迫不得已跟随，促销力度原则上是参考竞品，根据品牌力的强弱或高或低与竞品力度。
3. 消费者体验：消费者体验产品的核心是价值感和价格的差距，越物超所值越容易去体验，促销力度原则上价值（心理价位）远远大于价格，最起码也得打动消费者的心
4. 冲击销量：这个力度就比较容易计算，手里有多少钱？计划出多少货？力度很容易得出来。
5. 常规促销：一成不变的价格体系会让消费者产生接受疲劳，常规促销要按照既定规律设计自己的促销力度，使产品价格波浪形运作。
小结：促销设计首先必须搞清楚促销目的，有了目的才可以匹配促销力度，没有目的的促销就是瞎忙乎。
二.促销核心之二：促销形式
促销形式有很多种，从消费者的感知来看，有两个极端，一是直截了型，就是常见的原价和特价，消费者很容易体会到优惠了多少，另一个是柳暗花明型，就是常见的增送进货价和零售价价差巨大的促销品，消费者不太容易体会到获得的优惠力度。接下来分析一下。
1. 打折促销：直接了当，打折、特价、优惠券等，例如：原价15元，特价9.9元，实惠看得见，消费者也比较喜欢，适合价格比较坚挺的产品。
2. 坎级特价：较为直接，例如：第二件半价，满立减，实惠需要简单计算，此类型促销可以加大忠实消费者的购买量。
3. 组合特价：较为直接，例如：可口可乐经常搞可乐芬达组合，果粒橙和可乐组合等，此类促销可以对各个品项的销量进行拉动。
4. 赠本品牌其它产品：较为隐晦，例如：品牌商推广新品，常作为畅销品的赠品，对于消费者而言可更容易接受。
5. 赠非本品牌产品：较为隐晦，例如：买一件本品，赠送一个电烤箱，电烤箱价值不易衡量，批量采购价和零售价价差巨大，如果促销品选择得当，对消费者的吸引力很大。
6. 中奖促销：非常隐晦，设置各种奖品，有中奖概率，通过大奖激发消费者内心的博弈情绪销售产品。
三.促销核心之三：促销价格
市场而言，定价定天下，价格问题既是经济学问题，其关键是需求的弹性，也是心理学问题，其关键是购买者的购物心理。
1. 要平衡价格、销量、利润三者的变化关系：不同情况下的价格对销量和利润的影响不同，就经销商而言更加重视自己的利润，就品牌商而言更加重视经销商的销量，作为促销的设计者更多的是需要平衡经销商和品牌商的利益需求，这样的生意才能长久。
2. 要平衡价格调整后消费者感知和竞品的变化：一个产品在市场上具备一定的影响力，促销价格对于促销活动本身而言是牵一发动全身的事情，既要充分考虑到消费者和竞品的反馈，还要平衡品牌商的销售指标和经销商的利润。
四.促销核心之四：促销时间
促销时间的选择是建立在客流量、消费氛围、品牌日等基础上的，这个需要进行年度规划，按部就班的推进，其次是突发事件，也就是事件营销，这种情况下要有紧急时间应对的机动能力，最后是促销活动本身的时间长度，有长促、短促等。
1. 客流量的选择：重大节假日是卖场人流量较大的时刻，此时就要规划好每年这个时间段的促销活动的档期。
2. 消费氛围的选择：在某一特定时间段，就会产生集中消费的环境，例如常见的618、双十一，火锅节、日化节等，这个时间段消费者在大环境的影响下就有消费冲动，所以促销设计时间要充分关注。
3. 品牌日：很多品牌商都会建立自己的品牌日，例如：5月17日奇强日化开展自己的品牌日活动，线上线下联动，促销活动也因此大面积开展。
4. 事件营销：这种促销活动是随机的，也就是没有纳入年度促销规划的范畴，此时的促销设计要结合活动本身，立刻制定活动时间，快速开展。
5. 长促和短促：长促要变换促销形式、力度、价格。短促要有爆发力，要有瞬间击穿消费者心智的力量。
五.促销核心之五：促销沟通
促销沟通包含以下几个方面，做到充分沟通才能良好的执行
1. 品牌商沟通：主要是费用投入，费用是计划之内还是计划之外？核销形式？促销品支持？其次是促销形式、力度、价格、时间。
2. 经销商沟通：主要是费用投入，除品牌商的支持之外，经销商投入多少？核销形式？促销品支持？其次是品牌商促销形式、力度、价格、时间建议是否有异议？
3. 卖场沟通：确定促销形式、力度、价格、时间是否可以获取卖场配合？
4. 团队内部沟通：设计促销环节、沟通话术、工作布置等细节工作，重点是责任到人。
5. 消费者沟通：设计沟通话术，包括如何拉客？如何介绍产品？如何促进成交？等等
总结：
经常会听到一些业务员对厂家下达的促销方案“怨声载道”。这里面除了有业务员单方面的情绪因素外，另一个关键因素在于企业下达的许多促销方案操作起来难度太大，又没有实施有效的利益趋动。
不光是给业务员增加了工作压力，也并没有给卖场的销售带来实质性的增长。再加上许多促销方案都是大同小异，卖场方面并没有多大的兴趣。往往是钱花出去了，但却并没有收到明显的收效。
设计一场完美的促销活动不是一件容易的事，首先要具备年度规划能力，还要集合品牌商的年度产品战略规划，其次要具备多方沟通能力，确保多部门协调合作，最后要对整体促销效果负责。
所以苦练基本功，也是对促销设计者最基本的要求。
促销活动落地步骤
前面我们谈了很多关于促销设计的要点和方法，仅仅是一些重要事项，在我看来没有落地的方案没有价值。
关于促销活动，我一直力求做一个操作手册，系统化和流程化的运作每一场促销活动的每一个动作，尤其是对于执行层面的人员，最好像某些产品的使用说明书一样，分步骤介绍执行细节，具体操作步骤如何落实到每一个月或者每一场的促销活动呢？我们在做进一步叙述。
一.促销计划分解
搞促销之前一定要明白，我们搞促销的目的是什么？有什么计划？实现目标的机会点在哪里？没有目的就是瞎搞，没有计划就是乱搞，没有抓住机会点就是傻搞，要以终为始的看待促销这件事情。
1. 促销目标确定：这里面有3个问题要搞明白，一是本次促销想达成什么？是销量还是消费者体验？是处理大货龄还是新品推荐？是主动的还是被动的？
二是本次促销的范围在哪里？渠道范围定义？卖场区域定位？三是本次促销要搞哪些品项？是否与年度规划相匹配？
2. 促销计划确定：本月计划搞几场促销？如果是消费者体验要体验多少个消费者？如果是处理大货龄要处理多少件？如果是冲击销量要达到什么程度？计划是完成目标的一个重要组成部分，要有活动总结的整体评估。
3. 促销达标有哪些机会：一是消费者机会在哪里？哪里有事件可以获取更多的客流量？二是销售的机会在哪里？结合什么样的活动提高消费者的客单价。
就像2020年有一段时间，网络热炒棒棒糖背包，很多棒棒糖和乳制品的企业抓住时机搞几场促销活动产品都卖断货了。
二.促销力度确定
没有完不成的销量指标，只有完不成销量指标的促销力度，所以促销力度的把握就十分重要，既要权衡利润，又要权衡销量，从利润和销量的函数里面寻求兼顾利润和销量的最佳值。
要设定出匹配销量预算的单件力度，简单来说可以分为3个步骤。
1. 确定销量目标：也就是要通过促销要卖掉多少产品？销量目标基本上在年度预算就已经确定了，此时要测算促销产生的销量占比。例如要想完成本月100万的销量，那么促销就必须达到40万，这就是促销销量的使命。
2. 确定费用预算：就上一个例子，要完成40万的促销销量目标需要多少促销费用，当然这个费用的上限在年初预算规划之中已经做出来了，与此同时也就算出每个单品的费用预估。
现在考虑的是够不够的问题，如果不够有哪些补救措施，例如：直接特价销售不够，那么可以变换促销形式，将促销价格隐晦化，购买高溢价促销品来解决。
3. 确定单品力度：有了上面的规划，那么每一件产品的力度就很容易测算出来，这个时候需要强调一点，促销力度是相对的，要衡量竞品力度做调整，万万不可唱独角戏。
三.促销活动要素确定
这里需要落地思考才能实施，促销活动同场要先考虑促销方式、促销时间、促销价格，这也是执行团队最关系的事情，要明确化、要简单化、要便于执行。
1. 促销方式：促销方式在一场促销活动或者一定时间段内要保持一致。
我之前说了6中促销方式，消费者价格感知由直截了当到非常隐晦逐渐递变，所以促销策划者要根据自身费用情况、品牌力情况、竞品促销情况等选择最匹配产品目前形势的方式，一但确定就不要变换。
2. 促销时间：促销时间越长，消费者的购买意愿越下降，促销里面要长短促相结合，长促要足够长，调整主线和副线产品。
例如长期在这个地堆搞活动，这一周搞这个产品，下一周搞另一个产品，让消费者感知某某品牌有很多的促销活动，短期要足够短（当然费用较多时候可以长一些），短要伴随惊爆价，瞬间击穿消费者心智，有不一样的体验。
需要重视的是促销不能波澜不惊，要塑造新鲜感。例如某产品促销活动，上半月15元，下半月9.9元，月复一月，消费者就会丧失购买欲望。
3. 促销价格：价格是消费者最敏感的购买因素，这里有一个逻辑，不是产品越便宜越好，是让消费者感觉购买占的便宜越多越好，占到便宜的最高境界就是物超所值，所以建议选择更加隐晦的促销方案。
当然具体落地还是要思考产品的定价的，关于定价方面可以参考我之前的文章《一位饮品经销商，2020全年价格调整净利提升10%实战案例》。
四.三方沟通确定
只有良好的沟通才能顺利的落地，沟通分为三个层面：品牌商、经销商、卖场。三者有一方没有明确的同意就要暂缓执行，否则后患无穷。
1. 品牌商层面：需要各级领导的审批，要获得领导的支持，要给出细致的落地方案，尤其对于费用的使用、承担方案、核销方式和活动预期效果更要着重说明。
2. 经销商层面：这里除了要把和品牌商沟通的结果详细的反馈给经销商之外，并获得其同意，还要沟通细节之处，活动前由谁负责物料的配送？谁负责体验产品的申请和出库？活动结束后的收尾工作等等。
3. 卖场层面：首先要重视位置，位置是促销的第一战场，选好位置尤为重要，选位置的方法我就不再啰嗦了，原则是可以获取最高的客流量为最佳。
其次是陈列，关于陈列最好是异型陈列，可以吸引消费者眼球，还有就是千万不要搞裸堆陈列，非常影响品牌形象，一个地堆成百上千的费用都花出去了，就不要在乎那几个塑型的KT版等等生动化物料费用。
最后是助销配置，我的常态经验是要多花钱请一些颜值在线的小姑娘和小伙子，毕竟现在是颜值经济时代，颜值就是生产力，规律不可逆，人性也不可违。
当然助销的人数也要沟通好，部分卖场有管理费和助销人员上限，需要助销人员有健康证等等，都要做好准备。
五.形成促销方案
以上所有的思考都要形成条理化的落地方案，还要打印出来下发培训，我见过太多的说一套和做一套了，不是方案不好，是执行起来消费者一多就手忙脚乱、顾此失彼。促销活动形成方案的目的是流程化作业，同时分工到人、明确职责。
这里需要强调三不要：一不要用模糊的词语，例如预估销量10万左右，要精准计算，不要低于10万。
二不要一个事情多人负责，多人负责就是谁也不必负责，出了问题集体担着。
三不要随意大的改变既定计划（可以微调），相信做计划一定是通过细致思考的，即使出了问题也不要大动干戈改变，临时抱佛脚的意义不大，除了越来越被动，还会影响到团队士气。
总结：
促销具体落地步骤规划是活动的核心环节，一般促销活动分为三个阶段：
1. 促销活动初期：处于兴奋期，对于新兴的事物感到好奇，很多人会参与；
2. 促销活动中期：处于疲倦期，团队状态衰减的同时也会影响到消费者沟通效率；
3. 促销活动后期：处于冲刺期，和时间赛跑，要完成既定目标。不同时期，应该叠加不同的激励手段。包括促销团队的激励以及也可以合理的在不同的活动时期针对消费者放出不同的奖品激励。
还有在资源有限的情况下促销方式不宜选择太多；一定要制定活动可能发生的应急方案，主要用来处理可以预知的一些突发事件；最后要做好促销活动总结，包括活动优秀之处、活动不足之处、新发现的机会点、后期可能出现的威胁点。
促销员生产力如何提高？
个人观点一：成功搞一场促销活动，促销员的功劳不会低于60%，但很多快消品企业都没有给予足够重视。
个人观点二：80%的促销员没有给予向业务员一样的公平对待（非收入方面），打零工的思想一直贯彻于甲乙双方促销活动始末。
个人观点三：99%的快消品企业都没有把促销员的招募和使用纳入人力资源部门的范畴，而是市场推广部简单监管的同时下放到基层销售机构，甚至是促销员招募使用的决定权由基层作业人员决定，常会出现亲朋好友充人数的现象。
个人观点四：很多品牌商只关心卖场地堆、端架、特陈等成千上万的费用投入，却忽略了投入最少效果最大的促销员管控，导致好几千陈列费用砸下去却因一两百的促销员失利而效果大打折扣。
很多品牌商例如牛奶、日化、低温等产品，促销团队的数量比业务团队还庞大，市场费用的投入远大于人力资源的投入，对于促销队伍的建设还远远不够，现在我们从人力资源管理六大模块来分析提高促销员的生产力
一.促销员的人力资源规划
1. 搞清楚费用预算的编制与执行：很多品牌商对促销员的需求是走一步看一步，多了就砍掉几个，少了就在招募回来，于是一个不稳定的促销团队就诞生了。
严格意义上讲促销员的招募应该是建立在数字化运营得到基础上的，例如：选择TOP 50的售点，结合促销费用预算、场地要求、促销品类数量以及活动时间长短进行统筹安排，一但确定就进入招募阶段。
2. 明确组织机构的设置：促销员是谁来管理？用人单位是谁？有什么样的用人和管理制度？这些问题一定要明确。
说白了就是责任到人，我曾经遇到这么一个事情，促销员在卖场搞活动，擅自拿了卖场一支记号笔写海报，被卖场处罚，问题产生后促狭员的三位管理者KA业代、主管、推广企划均有理由推脱责任，这样的促销队伍能有多大的价值？
3. 促销人员供给需求分析：人力资源费用的浪费一直是最大的隐形成本，如何避免人浮于事或者人员短缺的现象发生？
促销队伍要定期评估人员的投入和产出，平衡各个区域的供需状态，减少因管理人员管理不到位造成的费用流失，同时也弥补局部区域促销员不足的情况。
二.促销员的招聘与配置
招聘的核心是把优秀、合适的人招聘进企业，放在合适的岗位上。
1. 招聘渠道分析与选择：促销员的招聘通常有以下几个渠道，a. 校园招募、b. 推广公司推荐、c. 竞品优质人员挖掘、d. 互联网招聘。
我比较推荐竞品优质人员挖掘这个渠道，这样用人风险相对来说就低的多。
2. 招聘实施：招聘实施之前要搞清楚三点：招聘需求分析、工作分析和胜任能力分析、招聘程序和策略。
这里我需要强调两点：首先促销员招聘是一个系统的过程，要和普通员工一样对待，其次促销员的颜值也是一项重要指标，颜值经济的今天，如果有条件最好按照车模的标准找，不仅仅是产品促销，更是企业形象。
3. 降低促销员流失的措施：一个合格的促销管理人员最重要的指标就是下面促销员的稳定性。品牌商要制定降低促销员流失的具体办法，从收入规划到职业规划，从入职把关到离职面谈都要完善。
三.促销员的培训和开发
培训是给促销员传授其完成本职工作所必需的基本技能的过程。开发主要是指促销员的管理开发，指一切通过传授知识、转变观念或提高技能来改善当前或未来管理工作绩效的活动。
1. 理论结合实际的培训：很多企业对于促销员是没有培训的，招募后三言两语交代一下即可上岗，这样的促销员不如不招募，一但给消费者误导了产品信息，无疑是对竞品最大的帮助。
a. 首先要将促销员培训为产品专家，对自己的产品了如指掌，可以回答一些产品专业的问题；
b. 其次是沟通专家，对形形色色的消费者采取不同的话术，让其了解并购买产品；
c. 然后是销售专家，卖给更多的消费者，让消费者买更多的产品；
d. 最后是管理专家，管理好自己所在的门店，和门店打成一片，资源最大化。
以上所有的要求最好根据之前实际发生的案例做成考试题，达标后在上岗。
2. 促销员常见的培训方法:
a. 讲授法，重点是产品知识和沟通技巧，一般在室内进行；
b. 操作示范法，重点是陈列生动化、促销场景搭建等，一般在促销活动现场进行；
c. 案例研讨法，重点是活动的得失总结，一般在活动结束后的回顾总结会议上进行。
3. 定期的评估和教育：市场不肯能一成不变，促销人员也是，所以定期的评估和教育就必不可少，这是一个循环检核和跟进的过程，目的是解决实际困难，引导促销员保持最佳状态。
四.促销员的绩效管理
1. 绩效形式不仅仅是销量：促销员的绩效考核可以是多维的，尤其针对长促人员，销量是一方面，赠品使用情况（促销费率），产品大货龄管控情况，新品推广情况，消费者沟通质量等等多维度考核。
绩效激励要从开源和节流二个维度考虑，一是开源：促销员创造更多的价值，例如卖出更多的产品，产生更多的利润，二是节流：促销员降低大日期产品的损失，和卖场处理好关系争取更多的免费或低价陈列位置。
以上两者就应该是促销员绩效的核心内容，要做到不吝啬，多激励。
2. 绩效面谈和改进方法：促销员和业务员本质得到区别是促销员更多的是解除C端客户，业务员更多的是解除B端客户，所以绩效面谈和改进方法同样要做到位，不可拿业务员的惯性思维去套促销员的绩效。
要定期组织促销员进行面谈，了解消费者动态，调整促销方案，提升促销员劳动产出。
五.促销员的薪酬福利管理
1. 促销员的薪酬体系：
a. 固定薪酬，干一天结一天的工资，干多干少，干好干坏一个样；
b. 底薪+奖励：底薪占比超90%，达成某一个指标（不一定是销量，有时候也会是消费者沟通人数指标等）额外给予奖励；
c. 底薪+提成：底薪占比60%左右，提成相对较高；
d. 卖场承包：具体可以参考我之前的文章《促销实战：卖场促销员可以搞承包吗？》。
我的观点是促销员的薪酬体系一定是更好的激励促销员的工作，更好的发挥促销员的主观能动性，当然可以是行为导向，也可以是结果导向，只有这样的绩效体制才能发挥出促销员的最大价值。
2. 构建全面的薪酬体系：
a. 岗位评价与薪酬等级：促销员不能是所有人的底薪一致，可以根据能力、工作时间等维度进行差异化制定，让优秀肯干的人有优越感，让其他人有奔头;
b. 薪酬调查：收入要与时俱进，了解行业平均收入，最好略高于平均;
c. 薪酬制度的制定和调整：促销员也要有定期级别评定考核;
d. 人工成本核算：这个需要计算好，在费用可控的范围内运作。
3. 福利和其它薪酬问题：业务员有的福利促销员最好也要健全，常规的重要节假日福利、团队建设活动，企业培训活动等等不能落下，非常规的类似于社保、公积金等最好也在一定的条件下给予享受的权利。
六.促销员的员工关系
这一点的核心是让促销员融入企业，要实现企业和促销员的共赢。我发现很少企业会和促销员签订劳动合同（当然临促和短促除外），甚至为了规避人事风险，将促销员的归属权放到经销商那里。
一些促销员明明已经在企业服务一两年了，依然是“外人”身份，你不把他当家人，他怎么给家庭卖力？所以我建议在平等自愿，协商一致的原则下签订劳动合同还是很有必要的，让其与用人单位确立劳动关系、明确双方权利和义务。
总结:
有些人或许会感觉上面关于促销员的流程太繁琐了，事实上，我认为是很有必要的。
拿我之前在南方拜访的金锣火腿总代理而言，业务人员只有不足20人，促销员人数（长促+短促）合计200多人，促销员的薪资付出是业务员的几倍，相信类似于这样的企业不再少数.
如果这么大的费用支出都没有建立完善的体系，相信在竞争日益激烈、费用短缺的今天是无法立足的，所以建议品牌商和经销商都要加强促销队伍的建设，让促销员的生产力稳扎稳打，一步一个台阶，助力企业的发展。
促销活动的评估工作如何做
促销活动结束后，很多团队也象征性的召开促销评估总结会议，绝大部分会议就是了解销售多少？竞品有什么反应？自己在活动中的不足之处以及下次可以改进的地方？今后活动有什么好的想法和建议等等。
当然这样做很有必要，但是如果仅仅这样做，本质上对后期的促销活动帮助不会很大，而且除了销量部分是数据之外，其它都是感觉，缺乏数据支撑的评估只能认定是思想报告。
反而时间一久，促销活动评估一多，就变成了一个流水账，会议记录总结惊人的相似，价值也会大打折扣。接下来，结合我目前经营的统一系列产品促销活动实况来讲述促销实战系列之如何做好促销评估工作？
一.常见的几个评估维度
1. 销量评估：某产品在促销前、促销中、促销后评估持续时间内各个不同时期促销产品的销售量来进行比较分析，事常用的促销事后评估方式，一般会出现4种情况：
a. 促销前后销量基本无变化，只是促销中销量突起，表明促销冲击力很强，但是缺乏实质内容，是比较常见的，产品缺乏充分的内容沉淀。
b. 促销中销量突起，促销后较促销前销量下滑严重，表明促销已经引起不良后果。对目标消费者没有深入的调研和研究。
c. 促销前、中、后销量没有变化，表明销售促销没有任何影响。这种促销活动缺乏基本能的思考。
d. 促销中销量突起，促销后销量开始增长，表明促销达到预期，效果想好。这是促销的最终目的。
2. 效果评估：主要是为了解促销活动给目标消费者所产生的影响，如：对促销活动的评价、对促销产品的印象、对促销所需传达目的的了解等。
具体做法是：根据促销活动收集到的目标消费者资料中随机抽取几名目标消费者，由专人与其沟通，调研其在促销活动中的感受、是否了解该次促销活动的目的、是否了解该次促销活动的产品、是否在近期购买了该次促销的产品等问题；最后汇总所有结果进行判断。
如果有85%的目标消费者正确回答了90%的问题则视为该次促销活动非常有效。
此类评估方式比较适应于新品推广，通过促销活动的形式进行消费者的互动沟通，目的是了解消费者对新品的认识情况。
从认知、交易、关系三个维度来看，效果评估更加注重消费者认知的建立，是销售的第一步，也是产品动销的重要根基。
3. 视角评估：多角度评估促销更有利于促销活动的复盘。
a. 评估一场促销活动不能只站在角度考虑，否则即使是成功也变得不可复制。
站在零售商的视角，他们更加关心哪种商品值得关注？站在厂商的角度，更加关心哪个品牌值得关注？关注度的不同就会导致促销评估的差异。
例如零售商追求的是销售额和利润，品牌商追求销量和市场份额；零售商在品类范围内考虑问题，品牌商在品牌范围内考虑问题，零售商有POS数据，具体到条目品牌商只有SKU数据，具体到天。
b. 价格和销量多角度评估，常见的方法有：
和上月以及同期对比价格和销量的差异;
和相邻周边产品对比价格和销量的差异;
和主要对标竞品对比价格和销量的差异。
二.必不可少的评估数据
a. 销售额：促销活动期间的销售额对比活动前后的差异;
b. 毛利率：本次促销活动费用折合后最终产品毛利率;
c. 客单数：购物篮或者购物小票的数量，也可特指某产品的客单数，用于判断所选促销场所的人流量，数值越大，促销场所的人气越高，越有利于促销的开展;
d. 客单价：消费者每次购买所支付的总金额，可以判断所选促销场所消费者的消费能力，数值越大，消费者的购买能力越强;
e. 客单渗透率：一定数量的购物篮里有多少人购买了某商品或者某品类，可以看出促销场所里产品或者品类的人气，数值越大，产品的人气越高;
f. 各种投入力度：包括媒体推广投入、奖品赠品投入、活动物资投入、其他费用投入等等;
g. 投入产出比：指所获得的产出总收入与所投入的总成本之比，是重要的衡量数据;
h. 活动的优点和不足：要从结果复盘和过程复盘两面入手。
1. 促销活动整体思路评估
对于品牌商而言，促销目的无非就3点:
一是建品牌，即评估促销活动的主题是否与品牌主题相辅相成，活动创意是否更有利的做到品牌突显？
二是冲销量，即评估促销品是否具备实用性和吸引力？购买套餐是否可以更好的让消费者接受？
三是清库存，即价格折扣是否可以打动消费者？
总之，促销的目的不同，整体思路的评估维度就不同，一定要寻求最匹配的方案。
2. 促销过程评估
a. 促销前：促销宣传单、海报、POP是否发放和准备妥当 ；卖场所有人员是否均知道促销活动即将实施 ；促销商品是否大量备货并准备 ；相关宣传是否准备到位；促销员的培训以及相关注意事项是否已经落实等。
b. 促销中：促销商品是否齐全、效量是否足够；促销商品陈列表现是否具有吸引力 ；促销商品是否张贴POP广告 ；促销商品是否适卖；卖场所有人员是否均了解促销期限和做法 ；卖场气氛以及销售场景是否具有吸引力 ；服务台人员是否可以定时广播宣传等。
c. 促销后：过期海报、POP、宣传单是否均已拆下 ；活动商品是否恢复原价；商品陈列是否调整恢复原状等。过程评估的核心是细节，更多的时候促销活动成败是由各个执行的细节所决定的。
3. 经销商配合评估
促销活动的获利者不仅仅是品牌商，更多的是经销商，所以经销商的配合就尤为核心。
要评估经销商对商场促销活动的配合是否恰当和及时？能否积极柱动能的给予支持，并为商场分担部分促销费用和降价损失；在促销期间是否可以保证促销商品以及商户及时供货？是否切实落实促销期间经销商的义务及配合等相关事宜。
值得一提的是：经销商如果配合度不够，就要果断放弃促销活动，否则即使是强行做了促销，效果也会大打折扣失去促销的意义。
4. 针对竞品的评估
促销活动就时间点针对于主要竞品而言无非有三点
a. 主动型：时间优先于竞品展开促销活动，这个时候要评估你的促销活动对于竞品有什么样的抑制作用，例如竞品的销量下滑了多少？有多少销量转化为自己的？
b. 相随型：你和竞品同时展开促销活动，这种情况比较常见，要评估在同样的促销场所下，你和竞品销量的增长情况谁更加高一些？要从增量和增长率两个维度评估。
c. 被动型：时间落后于竞品展开促销活动，被动接招要评估先入为主后竞品对自己销量的影响，节奏上落后于竞品，在自己促销活动结束后是否可以降低损失？
市场推广人员经常做促销评估总结，最终是总结归总结，落地为落地，总结一是应付了事，为了交差，为了方便核销费用，千篇一律；二是总结工作十分认真且严谨的做了，但是下一次促销活动没有拿来做任何的参考建议，这样都是不对的。
快消品走到今天，竞争日益激烈，在存量中寻求增量，你每一次的促销活动都是和竞品的博弈。
这种博弈更多的是细节的精进，长期把握不好，被竞品踢出局的可能性很大，所以请市场推广团队认真对待每一次促销活动的评估，把促销活动价值做的越大越好。