认知偏差

5月中旬，我的一个同事接了个非常规项目，之所以说这个项目非常规，是因为她从来没有做过类似的项目，最令人费解的是，客户居然指定只要她来做项目经理。说话，很多咨询顾问有一个特点，就是不管多大的困难，摊上了，也不会怕，会积极面对，所以她把项目接了下来。然后组了一个四人团队，我是项目成员之一，本来有一位成员是有这方面项目经验的，但是在整个过程中，他的表现并不尽如人意，而且到项目关键的时候，他退出了，也就是说，最后所有的工作都落到了我们三个人头上。

尽管我说项目经理没有任何的类似项目经验，但是我和另外一个成员也仍然是张白纸，也就是说接下来，我们三个毫无“经验”可言的人，要面对一个全新的项目，而且要在客户提出的一个月以内完成所有的成果。正所谓“初生牛犊不怕虎”，我们三个把工作计划书一写，然后“掐指一算”觉得蛮容易，于是欣然应承，能够欣然应承的关键因素之一是，我们三个预估完工作量后，觉得so easy……

但是接下来，工作难度和工作量都远远超出了我们三个的预期，几乎是没有了周末，也没有了晚上（这也是我这么久没有更新文章的主要原因），来回倒腾、不停测试，虽然我们已经那么拼了，好几晚大家都是凌晨3、4点才睡的，而且三个人几乎是错开时间睡，真是非常苦逼，感觉自己像一棵草……但是第一次汇报时，几乎完全被客户否定了，好在，这一次这些高管们非常大度，看我们几个“没精打采”的样子，不仅没有很多的责备，反而不断安慰我们，说让我们再多花点时间，并且也提出了一些建设性的意见。

但是，接下来几天，我们依然没有很清晰的方向，这一次，客户的某个高管朝我们项目经理发火了，那个时候我们甚至都想到放弃了，想告诉客户说，我们做不来，给你调公司其它团队吧，或者也想直接说——我们不陪你们玩了……但是大家互望了对方一眼后，还是觉得这太丢人了，以后在公司肯定是抬不起头了（算是面子救了大家），本来就年轻的三个人，这下肯定要被人说too young too naïve（太年轻、太幼稚）了，而更关键的是，我们看到自己辛辛苦苦整理、分析的那么多数据，于心不忍，于是振作起来，继续工作……最后，尽管我们比客户预期的阶段性成果要晚了一周时间，昨天汇报的时候，却得到了客户的一致认同，虽然疲惫不堪，我们三个还是觉得这是一件挺有成就感的事。

写这么段经历，我可不是想告诉你一个励志的经历（如果读者诸君非常要这么读，我也不反对，哈哈！），事实上，我想说的是，这一过程中，我们三个最大的问题出在——高估了自己，或者说是低估了工作量。很早以前，微软就发现，工程师总受制于规划偏差，往往大幅低估完成项目所需的时间。

我的一个自己做生意的朋友，看我这段时间非常忙，问我在做什么，我告诉他在做一个XX项目，他问我们收了客户多少钱，我告诉他XX万，他非常惊讶地说，这么容易的事，给我十分之一，我就能做，那一刻，我就觉得他真是蛮无知的，哈哈！完全不能愉快的聊天了……类似的现象生活中随处可见，比如在股市，牛市的时候，很多股民都觉得自己俨然就是一个专家、大师，分析任何一支股票都头头是道，一到大跌之日，绝大多数人突然就人怂了……

事实上，据我的观察，企业里从CEO到基层员工，几乎所有人都犯过这样的错误：总是低估任务的难度及所需时间，或忽略项目方案中的疏漏，也就是说人们通常都会出现认知偏差，解决方案之一就是充分了解偏差，然后使用特定技巧和工具克服它们。决策时要三思而后行，设计多种方案，不要操之过急。

当然，关于认知偏差，哈佛商学院助理教授约翰－贝西尔斯提出了他的解决思路：一是了解决策过程中可能出现的系统性错误，我们三个当时对整个项目难度及工作量的估计是非常乐观的，甚至于觉得这个项目太容易赚了，这大概是我们决策过程中最大的错误，事实上，如果多一点时间，并不会出那么多漏子（尽管后来也算补上了，但依然是漏子）；二是判明人的行为是不是糟糕决策的核心原因；三是找出决策失误的具体原因；四是重新设计决策环境，减少认识偏差的负面作用，增强个体行为动机；五是严格检验解决方案。用这五点来衡量我们当初接这个项目时的过程，没有一点是做得非常到位的。

最后，我想说，别太迷信自己，更不要刻意地为自己的认知找数据支撑，实际上在这个获取数据、资料非常容易的移动互联网时代，我们的任何观点都几乎都是可以找到“理论论据”和“数据支撑”的，因为我常常会高估自己，或者是有很多的认知偏差。