组织设计操作指南
2024-08-03 03:57:41
组织设计既是一门艺术，又是一门科学。建立一个可以使人们共同努力以实现共同目标的系统的过程非常复杂，没有正确的方法。如何设计组织以及如何根据组织有效性来衡量有效的设计，让我们一起探讨。 组织设计是组织战略计划的管理和执行。 这意味着组织的战略决定了最佳的组织设计，还意味着实际上没有任何组织设计是最佳实践，组织设计更多地是要在组织的战略选择与组织环境之间建立最佳匹配。如下图所示。组织设计取决于公司的战略方向，也就是公司的愿景，使命和目标。这些导致了公司竞争的战略，这些战略通过组织设计得以实现。
例如，A公司在已建立的市场中运营，该公司将有一个专注于效率的低成本领导战略。在组织设计方面，该公司将拥有强大而集中的权限，严格的控制以及许多标准的操作程序。 B公司是一家注重学习的创新型，快速成长的组织。这家公司将拥有更流畅，更灵活的设计，更分散的结构，更宽松的控制，员工直接与客户合作，并因创造力和冒险精神而获得回报。 在A公司中，冒险和失败会受到惩罚，而在公司B中，它更有可能得到回报，而失败项目的经验教训将被用作新项目的垫脚石。
组织设计中最困难的事情之一是关于我们正在设计的东西。显而易见的答案是“组织”。但是，我们要为组织设计的到底是什么？这就是五项组织设计原则的体现。 1、专业化原则。应存在界限以鼓励专业技能的发展。检验标准：是否有任何必须与组织的其余部分不同的实体的专业文化免受主流文化的影响而得到充分的保护。 2、协调原则。应在一个单位内协调完成的活动。该单位可以是业务单位，业务功能，（水平协调）覆盖单位，子业务，核心资源单位，共享服务单位，项目单位或父单位。这里的测试是部门之间是否需要协调，这是很难做到的。这些“困难的链接”是普通网络无法提供协调优势的链接。在这种情况下，应简化协调，或将责任放在一个单位内。我们将在下面显示，组织设计中可以使用许多不同的单元。 3、知识和能力原则。应将责任分配给最适合自己的个人或团队。这意味着任务将基于其知识和竞争优势被更高级别的人员保留。如果不是这种情况，则应将它们放置在组织中的较低位置。 4、控制和承诺原则。这个原则是关于有效控制，一方面保持参与和承诺，这始终是一个平衡。这里的测试是使控制过程与单位的职责保持一致，实施具有成本效益并激励单位内的人员。 5、创新和适应原则。组织结构应具有足够的灵活性，以适应不断变化的世界。这里的测试是组织设计将帮助开发新策略并适应未来的变化。我们将对一个无法适应快速变化的环境，损害其内部流程和底线的组织进行案例研究。 在这种组织设计中，中央上级部门为连接的业务部门（例如，品牌，文化和标准，协调），连接到不同业务部门（例如，生产，研发，销售），共享服务单元（例如，财务、人力资源、IT）提供价值。项目部门以及旨在为特定客户群体提供服务的协作叠加部门。 这五个原则受组织内部和外部环境中不同因素的影响。之前，我们谈到了策略。前面提到的A公司旨在维持其市场份额并优化其利润率。该公司将受益于（1）专业化程度更高，以减少效率低下；（2）协调性降低；（3＆4）责任和控制权在组织中更高；（5）组织结构将更加僵化。 这五项原则使组织设计者能够（重新）设计组织并使之与影响组织设计的关键因素保持一致。 1、策略。战略决定了组织的战略重点，这是组织结构和设计的最重要影响因素。 2、环境。公司的经营环境不仅会影响其战略，而且会决定公司的定位。在瞬息万变的环境中，组织必须进行设计以获得更大的灵活性或适应性，而在稳定的环境中，组织可以进行优化以提高效率。 3、技术。信息技术是决策的关键推动力，IT的状态也会影响组织设计。当系统就位并且决策基于数据时，组织结构和设计（包括分层控制的潜力）将不同于大多数数据存储在无组织Excel工作表中的组织。 4、大小和生命周期。组织规模和生命周期也会影响组织结构和设计。与200,000人的公司相比，拥有20人的公司在设计方面面临的挑战非常不同。 5、文化。组织文化是影响组织结构和设计的另一个关键要素，反之亦然，设计也影响文化。 当组织以适合其目的的方式进行结构和设计时，将导致组织有效性。组织有效性包括获得公司竞争所需要的资源（公司具有竞争能力），效率（实现目标所需的资源的优化，这意味着平稳的运营过程且很少浪费）和有效性（战略目标的实现）。 我们将详细介绍这5个因素，并解释这些因素如何影响组织设计。 迈克尔·波特（Michael E. Porter）提出，组织可以通过降低成本或提供具有高价的独特产品和服务的能力来竞争。第二步是确定组织的范围是狭窄还是广泛。这意味着组织要么在众多客户群中竞争，要么在选定的客户群中竞争。 这导致了波特的竞争战略框架，其中确定了四个竞争战略：成本领先，成本重点，差异化和重点差异化。
不同的策略证明不同的组织设计合理。 例如，以一家销售优质威士忌酒的饮料公司为例，这里的重点是具有针对性品牌的特定细分市场（喝威士忌的小众客户）。在这个组织中，生产可能是专注于一件事的专业业务部门：生产专业技术产品。生产部门有些专业，但真正的创新发生在专业的产品团队中，在这些团队中，研发和市场营销不断与客户保持联系，以开发市场所需的新功能和产品。 同样，销售和市场营销是业务部门。它们下面有不同合作的水平协调的叠加单元，例如，品牌和赞助，数字营销，公共关系，视频/多媒体。这些部门彼此之间高度协作，并且不断与市场保持联系，从而导致高度协调。专家具有很高的责任心，尽管有正式的营销活动程序，但许多活动都发生在分散的项目团队中，这些团队由来自多个重叠单元的人员组成，他们相互频繁交流，因为市场是一个利基市场，营销需要协调良好。 将此与低成本，广泛的目标成本领导策略进行比较。我们以肥皂生产公司为例。他们生产数百种肥皂，尽管他们为一些产品系列做一些营销和零售商店的销售，但大多数肥皂都是为外部品牌生产的。组织设置非常孤立，不会改变。 当我们将其应用于5项组织设计原则时，有：（1）生产与销售之间的高度专业化；（2）要求的协调性低；（3＆4）知识和控制在组织中相对较高，并且（5）部门之间需要很少的协作。确实，当引入新的肥皂生产线时，会将详细信息传达给生产部门，并且在进行几次测试后，该公司将在未来几年内生产该肥皂。 环境还影响组织结构和设计。工业，原材料，劳动力市场，（国际）政府和社会文化的影响都会在不同程度上影响所需的设计。 最重要的因素是环境稳定性。有两个因素影响环境稳定性： 简单复杂维度。这是指外部因素影响组织和竞争的程度。 对于大型公司（例如华为）而言，这些因素是多重的，所有上述因素都在其中起作用。相比之下，郊区的家族式五金商店面临的环境复杂度较低。尺寸不稳定。这是指环境中动态的元素。 像麦当劳这样的大型消费品牌受到在线媒体的影响。它们在Twitter，TikTok等平台上非常显眼，一条推文或博客文章可能会严重损害品牌。另一方面，公用事业公司已经稳定了很长时间。以公共图书馆为例，这些资金由当地城市，县，州和联邦政府资助。高度稳定且相似的环境证明了标准化且非动态的组织过程的合理性，例子包括肥皂生产商或容器制造商。另一方面，高度不稳定和复杂的环境要求组织不断适应，例子包括芯片制造商和航空航天公司。 技术极大地影响了组织设计。我们通过COVID危机看到了这一点，许多公司毫不费力地实现了数字化，甚至关闭了办公室。 信息技术还使组织更加分散，可以通过Intranet改善横向协作，并且可以通过Extranet进行外部协作。实际上，Slack是最常用的协作工具之一，它允许内部和外部协作者通过不同的内部和外部渠道加入同一团队，从而实现快速沟通。 规模是影响组织设计的另一个因素。小型组织通常是负责任的，灵活的，扁平的，有机的和创业的。大型组织通过提高效率来创造价值，拥有覆盖全球的品牌和品牌，更稳定的市场，并更加重视管理人员。这导致了不同的组织设计选择。 随着组织的成长，他们会经历不同的发展阶段。知道组织处于哪个阶段有助于发现组织目标与策略与组织结构之间的错位。此外它有助于确定组织可能面临的危机。
每个组织都有基于其价值观，假设，信念，态度，感觉，故事，英雄，象征，语言和习惯的独特性，这些文化最好在竞争性价值观框架中概括体现。 该框架建议组织中存在许多竞争价值：灵活性与稳定性，以及内部与外部关注。这些价值观相互竞争，这意味着不可能既稳定又灵活，或者既注重内部又考虑外部。
不同的文化导致不同的组织结构。以内部为中心的组织将有更多的协作，而以外部为中心的组织将有更多的面向客户的项目组和业务部门。 同样，一个高度稳定的组织具有明确定义的业务部门，而一个灵活的组织则具有更多以市场为中心的水平重叠单元，它们使用不同的专家来创造客户价值。 一旦创建了适合我们前面提到的五个因素的组织设计，结果便是一个有效的组织，这意味着组织能够实现其使命和目标。
组织有效性很难衡量。但是，当我们很好地理解它时，组织中的信号可以为我们提供有关组织改进的信息。我们可以用三种方法来衡量组织有效性。 这些方法对应于生产过程的不同阶段。这是一个输入-过程-输出（IPO）模型，在每个步骤中，都可以衡量组织的有效性。 1、基于资源的方法。此方法通过评估组织是否有效地获取实现高性能所需的资源来查看输入并评估有效性。 2、基于内部过程的方法。着眼于生产过程和效果进行评估使用内部的健康和经济效率。例如：浓厚的文化，信任的沟通，迅速的决策，不失真的沟通以及组织及其各部分之间的互动。 3、基于目标的方法。该方法通过查看组织达到目标的程度来评估有效性，这里的重点是关注运营目标，因为这些目标更易于指定和衡量。 分享一家咖啡豆生产公司的案例研究。该公司偶尔会努力提供生产所需的咖啡豆，这导致了供应问题，并且在公司错过了最新的季度销售目标后，便开始进行询价。 事实证明，咖啡生产国日益不稳定的政治格局（导致供应中断）与固定的组织结构之间存在失调。对决策流程的进一步查询显示，转换供应线的决策必须在C级批准，从而导致决策能力的延迟，是错过季度销售目标的主要原因。 为了解决此问题，组织决定将组织中供应链管理和采购部门的职责加强，这样可以加快决策速度，从而使组织可以更灵活地响应外部环境的变化。
