案例 | 新品采购，到底是客户要求多还是内部供应链（销售-采购）不给力？
本文作者是一位新入采购供应链的职业人，但工作很心细认真，也善于思考。本文描述新产品采购服务过程中出现的种种现象，在很多企业非常常见。今天案例文章给各位分享他自己的境遇与心得，供各位参考。
PS：假如您也是一名采购供应链职业人，也乐于分享自己工作所向所得，欢迎来稿，除了跟全国17000名职业采购人分享之外，我也会给您一些建议。
—— 编辑部
[背景资料]
公司P是做平台模式，许多成品是从生产厂家直接买回来，然后集中在平台上，为客户提供一体化服务解决方案和设计方案的公司。价值不用细说，有着平台化的思维，正好这个大的事业部才成立一年，正是起步阶段。
正是因为起步阶段，所以充满着希望，但是正如刚出生的婴儿，也充满着问题。
1 询价阶段
某客户A需要购买一批奶茶打包带，于是对接了公司P的一位销售，该销售B就理所应当的找负责寻源的采购开发供应商。然后给到采购一个效果图，分为Ai和JPG格式。然后就直接说，这个客户比较急，赶紧给我报个价吧。
然后他就忙其他事情去了。这个询价结束了吗？没有，后面更精彩。
当时我问规格多少，几色印刷，厚度多少，有没有其他要求，对方虽然也是认真负责，但是没有把前期工作做完，直接说按照给的图稿，让供应商最好打个样。第一次接触新品包装袋，我个人也没有经验，很多事情还是没有想到。
过了三天，供应商也找了三家，相互比价，确定了一家，寄了同品质不同logo的样品来。销售B又问，厚度对不对，有没有更厚的，什么包装。
我回答麻袋包装，销售B说，刚问了客户，需要纸箱包装，你问问供应商一箱能装多少个。加上我经验不足，我就直接去问供应商，回来后销售又问，多少个一包或者一扎啊，客户需要知道。纸箱不能有印字，需要空白纸箱才可以。
然后根据新的要求，又再次核算了一下价格。最后客户接受了价格，可以生产了。
你以为就这么让你结束了吗？
并没有！
2 样品阶段
过两天销售又来催，本月底一定要到货啊，客户急着要，仿佛世界上的客户都很急。好就好在供应商的供货周期正好在要求的交期边上，卡的很紧，中间还遇到3天的法定假期。幸亏供应商那边只放1天假。
销售过两天又来问了，能不能寄个样品先来看看啊？那时候正好是个周日，我在路上逛街呢，接到电话，来回给销售和供应商询问，打包带到底要光滑的还是带有麻点的。最后一来二去，销售直接觉得很烦，把客户电话给我，要我去说明情况。
在我们公司，销售和供应商，采购和客户，是不能直接联系的，其中的道理大家都明白，为了防止有暗箱操作。然后我假装供应商的业务员，和客户解释了，选择麻袋的道理，我是怎么说明让客户放弃打样了呢？
我说，“您好，我们这边如果做光滑的打包带，logo和图案很难在要求的地方印刷，而且光滑的袋子韧性没有带麻点的袋子号，所以图案要离底部更远一些，要多出2公分。虽然光滑的看上去好看一些，但是设计上决定光滑的袋子很难这样制作，印刷的模具也需要留有2公分空间才能制作。要是不行，我回头继续研究光滑的样品，为了下一次的合作供货。”
客户那边最后没办法，后来告诉销售，让我拍个照片，放上杯子。我拍了照片，结果又说，放一个杯子拍一下，放两个杯子拍一下，反面再拍一下……那个时候，供应商的机器都停在那里，工人们按照计件工资拿钱，怨声载道，供应商脾气很好，耐着性子拍照，但也是热锅上的蚂蚁，急得团团转。
最后，拍完照片，客户说，生产大货吧，就这样止住了风波。
3 验货阶段
到了交货期了，销售说，能不能先看看样品，我说，这订单这么小，才够人家起订量多一点，要印刷一次性全部生产出来了，不存在一个一个生产出来给你看的，又不是单件流，不是一件一件出来的，而是一个整包出来，是一整套。对生产不了解，就容易产生这样的奇怪想法。
货送到了，发现塑料袋底部有小黑点，销售非常着急，说一定要擦掉小黑点。让我作为采购去给他用酒精一个个擦，我真想说，“我擦！”。但是这不是解决问题的办法，得分析原因。后来和供应商积极沟通，找到了对应的原因和解决办法。这个黑点是激光定位，如果不用激光定位，没有点对照，人工裁切非常耗时间，交期无法满足成本还高，而且打包带的尺寸会出现更大偏差。如果不用激光定位，就会留下一条白色的横线，这和客户的设计图稿不一致，根本不能使用。对新产品不了解，我只好发出邮件抄送相关人，这件事情终于平息了，这个订单，也就一笔小金额的单子，终于结束了。
那么，这个案例，到底出现了哪些问题？思考的角度是什么？
1、有效的管理需求
客户的需求，并不是任何时候都是没有问题的，有些时候说实话客户也不知道自己需要什么样的东西才最适合自己，所以这个时候需要销售人员去管理需求。
销售人员，应该起码知道这个产品的特性，规格，生产工艺的难易度等等，因为这个背景是对外直接采购，做供应链平台，所以销售未必对每个地方都懂，所以要有处理信息的标准。
客户需要的起订量是多少？
客户的期望交期是否满足供应商的交期范围？
客户需要样品吗？是否愿意支付新品打样的模具费用？
如果客户不愿意支付模具费，订单是否是指定会产生，还是简单询价？
如果只是简单询价，是否可以用不开模的类似样品代替，图稿用实体设计图代替？
客户的设计图稿是否合理？供应商是否可以根据现状修改反馈还是必须完全一样？
客户还有没有其他的要求？
……
这些都是前期标准管理需求的问题，不要嫌麻烦，如果第一步没有做好，那么后期的工作会非常困难，一旦介入了采购和供应商，或者是自己的工厂，那么涉及到的人员就是一个长长的链条，这样信息波动传递会非常缓慢，所以销售那边必须要一次性得到最全的信息。
后来也知道，这个销售也不是专业的销售，他本是做技术出身，做硬件设施的专家，因为该部门新成立半年，一人多职，由于订单量的问题，平台也没有完全建立，所以只能这样充人手，这样以后要做大做强起来，面临重重困难。这样看来，其实也不能怪他，不是所有人都是专业做销售的，连我自己采购，都还做不到专业采购，怎么好苛责对方呢？
但是话这样说，管理需求还是非常必要的，主要以下几点：
1）前期询问好标准的信息，对产品的概念很清晰
2）尽量模块化对接，减少开发新品的数量，尤其是起订量小预测少的订单
3）价格、交期、质量标准这些核心问题，没清楚自身情况下，不要轻易答应客户
4）联合推荐更多类似产品，争取更多的成本优势
2、生产期间客户沟通的方式
案例中也发生了这样的事情，等到东西都上机器准备做了，客户又提了新的要求，这个时候，即使前期管理好了客户的需求，难免会出现新的波动，这个是不可预测的内容，强求销售也是没用的，最终的目的就是在合理的成本控制下，把订单达成，把生意先做出来。
那么沟通很重要，沟通最主要的，并不是要达到什么样的结果去逆转现实，尤其是在箭在弦上不得不发的时候，而是要给客户带来什么样的感觉。毕竟之前需求管理已经逼近了要求，所以后面一些莫须有或者很多余的要求，要艺术的拒绝，不要给自己的公司带来更多的隐性成本。
主要就是一些基本观念：
1）和客户明确现状，生产的状况，预计交期，以及其他要求的满足程度和期望
2）抛出前景，告诉客户下一次如何做到更优化，也暗示下一次的订单
3）寻找谈判的均衡点，如何双方不吃亏的情况下，把事情顺利进行，这个是非常关键的，需要双赢才能持久。本质是明确客户最终需要什么，如何打消他现阶段的顾虑，而不是抱怨客户要求多。
3、合理的拒绝
客户虽然是客户，但是客户和供应商之间的关系，并不是说谁是甲方谁是乙方就可以决定的强弱关系，强弱关系的对比要看谁更有规模，谁更有市场的话语权，这才是关系的真正切入点。
有些采购靠着非常小的订单，订单量都占不了供应商一周的产能，就要求的像个大客户一样，这样是不现实的，什么阶段应该干什么样的事情，采购也是一样。一个刚刚成立的小工厂想做到丰田那样的JIT，刚做手机就想超越苹果，刚创业就搬进CBD豪华写字楼，这些往往都会很惨烈的失败。
所以，如何在相互稳固的情况下逐步增长，才是甲方乙方不断斡旋的地方。
1）交期要遵循供应商这边，如何缩短交期不是下订单决定的，要是下订单之前就要决定的，所以不能客户要什么时候就一定答应什么时候，也就是说不能看到订单就接，这样接了太多急单，整个供应链生产都是乱糟糟的。
2）质量一定要符合行业规律，质量的好坏和订单也没有任何关系，要是订单之前生产就要不断改进的，如果一个零件行业普遍公差在5mm，在没有技术突破的情况下，就要求公差控制在1mm，是很不现实的，后期退货投诉罚款等逆向成本，会非常巨大。
3）设计要符合现有的技术手段。概念设计固然漂亮，但是不了解行业规律而去随意天马行空的设计，等于没有设计。
作者简介
布鲁斯Young，爱思考、爱写作、也爱分享、一个有想法的90后供应链职业人。
本文用亲身经历讲授新产品导入后，内部供应链采购达成的全部过程。采购供应的过程中讲授外部客户、内部销售、内部采购以及供应商整个链条的信息协同过程出现的问题，该案例最吐出的表现就是：采购需求分析工作不到位。当然公司采购制度流程里面有一个规范的《采购需求分析表》。
青岛大虾的案例就是典型的“采购需求分析”缺乏导致采购实务。
另外，对于某个产品（不是新产品），而且做了很多年，建议在采购之前也应该做采购需求分析。
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