财务财报与市场机会 | Thinker茶话

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财务财报与市场机会

■ fcl

前台推动部门看财务报表，看调查报告，更多的是寻找市场机会。后台审批部门看财务报表，看调查报告，更多的是如何防控风险。视角不同并没有对错，只是看风险和收益的平衡，保守和激进都过于偏向两端，如何平衡并做到业务的可持续发展才是王道。今天就从一家酒企出发，谈谈如何从财务报表看市场机会。

这家酒企，一年营业收入38亿元，净利润8亿元，年经营现金净流达5亿元。从酒厂的商业模式看，其真实的经营现金流应远高于净利润，因其应收账款约2亿元，应付账款达8亿元、预收账款达6亿元。其账面货币现金、交易性金融资产、其他流动资产（主要是理财）合计高达30亿元。虽银行贷款达6亿元，但相对其营业收入、现金流量、预收账款而言，整体贷款金额是相对较小。

我们进而发现这家企业分子公司约有10家，涉及地产、矿泉水、包装、旅游等行业。好在上述多元化，并没有实质性开展，所以目前现金流还算充裕。但不排除母子公司间、关联公司间存在资金调拨的需求。集团现金管理应符合其需求。

我们发现集团中并没有租赁公司、担保公司、小贷公司、保理公司存在，说明企业目前并没有意图和思路自持上述非银行金融牌照，并自己主导其产业链深度开发的意愿。或者企业风险相对保守、或者经营管理者尚无上述能力。如果企业有上述公司存在，那我们就可以营销其反向保理、有追租赁保理、租赁公司表外融资、依托小贷公司、担保公司批量开发其上下游。

进而我们发现，企业征信中显示，其上市公司母公司对其经销商予以担保，且担保金额相对分散，金额分布在30-300万元之间，且担保经销商个数仅12家。可见，企业很想支持其营销网络，且极具有真诚支持之意愿。当面一聊，客户果然很着急，很想支持其营销网络，支持其下游经销商，甚至愿意担保，但其经销商遍布全国，而之前与其合作的银行，仅能支持企业附近区域的经销商。如果能批量开发其全国经销商，这肯定是个解决客户痛点难点的好机会。

我们看看企业的货币资金、交易性金融资产和其他流动资产，银行结构性存款、理财产品和货币资金均有分布。可见，货币资金的保值增值应是其常规需求。这时候，可以考虑三年期大额存单、结构性存款等等产品推荐。但纯粹比价格，可能对客户的吸引力仍相对有限。

那怎么办喃？这时候可以考虑存单质押项下开立银行承兑汇票、开立国内信用证等业务。通过期限错配和大额存单包转让，应能满足客户的需求。经过初步洽谈，客户有了信用敞口+大额存单质押项下开票业务的潜在需求。

我们发现企业的应收账款和应收票据金额不大，基于应收账款质押、保理、大小票互换、期限错配等业务机会应该是比较少，这些不是客户的痛点和难点。对银行来说，也是硬骨头，那就后续择机开发。

企业固定资产仅有17亿元，在每家银行授信均采用信用方式，利率都是下浮。资产提供抵押或售后回租的可能性不大，对银行营销来说，价值即不大。

企业长期股权投资科目显示，其母公司本部对外投资达10亿元、子公司上市公司对外投资达3亿元。说明主要投资集中在母公司。这应该是有潜在市场机会的。但前述已经说过，投资行业集中在县区地产、矿泉水等行业。因矿泉水行业主要依托品牌美誉度和宣传，大投入方有可能有大产出。且前有恒大冰泉失败的案例，对银行来说，介入项目贷款还是风险度偏高了点。

企业应付账款类高达7亿元，一年销售成本仅15亿元，大致估算其对上游供应商的占款高达180天。可见，上游供应商垫款量大，进而猜测上游供应商融资成本也不便宜。所以，推荐其最近比较火爆的供应链产品—中企云链应很有杀伤力。该如何打动客户喃，如何描述的不到位，客户会陷入增加供应商融资成本，企业采购成本增加，进而企业毛利率下降的死循环。如何摆脱这种思维逻辑，进而打动客户。我们可以这样描述，上游供应商供货后，180天才能收到供货款或银票，在180天内上游供应商很缺资金。我们可以提供这样一种融资产品，在上游供应商开票的当天，即可实现回款。前期条件是客户必须对上述付款进行保兑。这样对企业和上游供应商来说，都有好处。一是核心企业为上游供应商提供融资担保，上游供应商可提前获得回款资金；进而节约其融资成本（我们猜测供应商现在的融资成本低于我们的贷款利率）；上游供应商的满意度和忠诚度得以提升。二是企业的话语权增加。可以持续优化其供应链生态圈，进而适度减低采购成本。通过上述方案的描述，客户逐步愿意展开合作。

因此，通过读懂企业的财务报表、读懂企业的产业布局、读懂企业的资金摆布、读懂企业的商业模式和产业链等，金融机构才可进而推荐合适的产异化产品或服务。

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