就这么定了！快速增长型公司就采取这个流程体系建设策略

这两天，有一个公司咨询他们如何推动流程体系建设的问题，我感觉这是一类公司，在管理方面也面临一些共同的问题和挑战，相应采取的流程体系建设策略也有一定的共性，所以总结一下分享给大家。

该企业，2014年成立，2021年已经做到50个亿，而且业务还在快速高速增长。随着业务规模的快速扩张，组织不断进行专业化分工，同时员工人数也已经突破几千人，所以现在跨体系、跨部门协同效率问题越来越明显。

公司运营部门计划启动流程体系建设工作，有什么好的策略呢？我有几个建议：

1. 一定要做前瞻性的工作部署

也许，现在你们公司运营管理体系问题还不明显，但如果不重视流程体系的建设工作，等到业务规模再大时，当发现管理已经成为业务增长的瓶颈，再回头解决管理体系的问题，其实是很难的。

管理工作虽然不要快于经营，但是如果欠的功课太多，往往也会造成业务止步不前，而且组织规模越大，问题越多越严重，补功课的难度越大。

管理往往属于重要不紧急的事情，管理也不是速效药，但却需要长时间积累，但是一旦从量变到质量，管理就可以成为公司核心竞争力之一。

所以，在业务高速发展过程中，一定要同步做好流程体系建设工作，不断明晰关键业务规则，优化流程，实现运营的系统化和自动化。

2. 选择恰当的流程体系建设策略

公司发展的不同阶段，流程体系建设的策略也在发生改变：

第一阶段策略，以各部门各自推动流程建设为主。目前，该企业肯定以此策略为主。该阶段，部门和部门之间的流程，仍以碎片化状态出现；流程和流程之间多串行；流程文件多以阐述活动逻辑为主，缺少很多业务规则，仍以人驱动业务，即使有规则也多以为风控导向的标准为主；流程设计整体设计相对粗放和通用化，缺少基于业务场景的流程设计；因为流程缺乏整体设计，系统往往也呈现一定的碎片化，为信息孤岛。

第二阶段策略，公司统筹与部门自主建设相互结合。当组织规模快速扩大后，第一阶段策略很显然已经不能很好地解决跨体系、跨部门协同问题了，这时就需要公司同步开始统筹做主干业务端到端拉通和结构性优化，比如从线索到订单，从订单到交付等。

当然，这个阶段策略如何实施，也有不同的方式。

比如，方式1：动员各部门全面启动流程体系建设工作，设计顶层业务架构，协同开展流程梳理和优化工作。方式2： 围绕当前经营痛点，锁定重点业务域，以问题到导向开展流程体系建设工作。

对这类企业，我不建议采取第一种方式。因为毕竟目前该类公司业务还在快速增长，各业务运营规则也在持续探索和高频调整中，这个时候，各部门是没那么多精力投入到一个比较重的管理体系建设规划项目上。

而且，我一直以来的观点是，业务架构是在解决问题的过程中，自然而然完成和产生的。比如你在梳理和优化“从线索到订单”的流程时，本来就需要先完成流程现状清单的识别，然后在优化业务的过程中，同步也完成了to be流程架构的拉通设计，我不建议把流程顶层架构作为单一项目目标去策划工作。

所以，这类企业流程体系建设，我一般建议采取第2种方式，围绕当下的经营痛点，锁定重点业务域，以问题到导向开展流程专项，比如成立“从线索到订单”的端到端流程优化项目小组。

当然，这样操作也要评估两个前提条件：

1. 公司高层与业务部门高层，对流程体系建设的诉求是否明确？是否急迫？是否有共识？如果在一些“着火点”上，领导们已经对问题有强烈的共识，这时就具备自上而下直接推动某一个具体业务域流程体系建设项目的势能基础。否则，运营部门一直在讲述流程体系的重要性，但领导们一直不是那么感冒，说白了，当前阶段流程体系建设可能仍需以采取第一阶段策略为宜。

2.运营部门对公司业务和问题的了解是否充分？把脉是否精准？以及运营部门在企业内部的推动力是否足够？如果运营部门对业务不是很熟悉，对问题也没太深的感知，这个时候贸然推动某一个业务域专项也是巨大风险。比如，在企业里面，有一些问题，是老大难的问题，是永远都会存在，而且也永远无法完美根除的问题，这些问题也未必能通过流程解决，或者可能适合先解决外围问题再深入的方式。如果你缺乏理解，在经验不足的情况下，贸然启动了这类问题项目，你会发现最终你将陷入泥潭。

所以，流程体系建设这个工作，采取什么工作策略、什么工作方式、什么工作操作方法是非常重要的，流程梳理优化的专业方法反而是最简单和可控的。

而且，一定要通过调研访谈、问题分析等做好前期的调研诊断工作，通过调研诊断工作，清晰专项目标、项目范围、要解决的核心问题、大致的解决思路、判断难易程度和可控度，并判断该专项相关利益者对问题、优化思路和价值的共识度，然后再正式自上而下立项。

我最近几个月在广州，正在为同类型企业推动一个流程管理咨询项目，他们直接选择了两个端到端业务域做深度流程重构设计和优化专项，那是因为这家企业具备这两个人前提。公司高层很重视，业务运营痛点凸显且有共识，流程体系建设部门对各部门业务非常熟悉，而且有很强的组织推动能力。

但是，如果你们公司这两个前提不具备，或者准备不足，那么流程体系建设工作，我建议可以采取两步走方式，减少风险，给组织部门和公司都有一个缓冲。

第一步：轻量化流程体系建设，快赢项目为主。组织业务部门协同推动流程体系建设，先快速完成流程清单的识别，再选择核心业务流程，然后做快赢工作。这样既培养了团队，又解决了一些快赢问题，又理清楚了流程现状，又挖掘了深层次结构性问题，也为下一步工作打下坚实的基础。

第二步，推动专项，进入深水区。在第一步解决快赢问题的同时，大家对跨体系跨部门的深层次结构问题进行了挖掘、解构和分析，并对价值和急迫度达成了共识，这时就可以产生第二步的专项。

流程体系建设这个饭，怎么吃？一口咬定精准目标，还是一边探路积累经验和共识，一边深入，一口口吃，都要做好自身评估。

但是，无论你选择何种策略和方式，这类企业这个阶段的流程体系建设工作，都建议借助好外部专家的力量，选择培训、教练辅导或咨询等合适的方式，减少走弯路，减少不必要的折腾，减少走雷区，快速导入专业经验培养流程人才队伍，提高流程体系建设工作的效率和质量。