【混沌好课】干嘉伟：如何科学运营一家公司
太阳底下没有新鲜事
马云已经退出阿里董事会成员，一个时代落幕了。
干嘉伟，人称“阿干”，高瓴资本运营合伙人，前阿里巴巴销售副总裁，前美团点评COO、互联网+大学首任校长。
作为阿里的第67号员工，统帅过中供铁军，带领过美团赢下千团大战，打过大仗胜仗，在企业运营方面首屈一指。
之前匆忙听过这门课，没领会精髓。这次再听，醍醐灌顶。
任何干企业的，如果没听过这门课，或者没有做到的，恐怕都是在瞎运营瞎管理。
什么是科学运营？
具备科学精髓、勇气和基本素养的核心团队，用科技手段和科学方法论，去经营一家公司。
单位：亿美元
阿干先用一张公司市值图说明了企业的盛衰。
他的数据是截止2017年6月，我更新了一下最新的数据，可以看出后疫情时代，又再次加速了科技企业的崛起，和传统企业的衰落。
公司的本质是组织社会资源，进行再生产。
只有不断创造更大价值的公司，才更值钱。
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何为运营？
要讲运营，必须讲战略。
战略就是做正确的事，运营就是正确的做事。
战略的三个思考关键点是：
你解决什么问题？
提供什么附加值？
你的壁垒是什么？
如果福特当年定义的是“我们要生产更快的马车”，就不会有福特汽车这家公司。
你能够解决的问题越大，你的价值越大，你提供的附加值越多，你的毛利越多，只有你能够做得好别人做不好，你就能持续的挣钱。
运营的三个思考关键点是：
设定目标
组织架构
运营管控
阿干说：“战略不是核心能力，战略能力和运营能力才是核心能力。”
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运营六大常见病
一，没有战略路径分解，没有科学、清晰和准确的目标
泰坦尼克要成为横渡大西洋最快最豪华的轮船公司，这是战略，按照当时他的条件完全可以达到。
但问题出在战略分解上。如果要开10天的话，我白天应该走多少，晚上走多少？
由于他没有分解目标，所以晚上开足马力，发现冰山的时候来不及了。
同样，人类在几百年的时间，都无法在四分钟以内跑完一英里。
1954年，这项纪录一个普通的医学院的学生打破了。就是因为他的教练严格给他规定了每分钟的跑步速度，把目标分解了。之后一年就有37个人都突破了这个四分钟一英里。
二，没有用科学手段和方法去理解生意，凭经验、拍脑袋
日常管理中，80%的问题，是战略分解和策略思考没做好，组织架构没有理顺。
三，组织架构不合理，用管理这种软件去解决硬件问题
阿干说，如果很多企业所有事情都需要协同的话，可能就是有问题的，有些事情可能根本不用拿到这个层面来开会，是组织架构设计有问题。
比如在人跑步的时候，我的胳膊怎么摆、腿怎么跑、心脏怎么运动，需要讨论吗？
四，不关注各业务单元价值和效率，整体效率低下
比如公司部门摊大饼扩张，导致效率低下，资源限制浪费。其实可能外包更划算。
五，重消费端、轻供给侧，对经济大周期缺乏认识
同样的东西你比别人做的好，或者同样的东西你比别人效率更高，你才有生存的价值。
有些企业盲目学习互联网打法，给用户大量补贴打市场，而不是好好搞生产。
六，没有掌握科学的管理方法，凭本能和直觉带团队
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什么是科学运营？
具备科学精髓、勇气和基本素养的核心团队，用科技手段和科学方法论，去经营一家公司。
什么是科学精神？
理性、实证、质疑，不断探索未知的边界。
《道德经》说：吾生也有涯，而知也无涯。知之为知之，不知为不知，拍脑袋做决策，就缺乏理性的分析和质疑精神。
乔布斯说：stay hungry，stay foolish，这是什么状态？这就是婴儿的状态，像婴儿一样的认识这个世界，不要被你的虚假的经验所束缚。
贝索斯的“Day 1”原则，每天当做经营企业的第一天，不受积累和经验束缚。
只有知道自己不知道什么，才能不断探索和扩张认知的边界。
什么是科学素养？
世界观，科学常识，独立思考。
现在移动互联网，有大量的资讯，但资讯不是知识。
资讯只是帮你度过一些无聊的时间，满足一些好奇心，但是你对这个世界的理解和认识，不会有任何的变化。
知识的接受虽然吃力，虽然累，但是一旦看懂了之后，你就获得了一些不一样的认知。
什么是科技方法论？
解构，观测，对标，学习，重构。下面会重点讲。
并不是只有科技企业才讲科技运营，所有的企业都应该科学运营，利用科技手段的技术优势，去赋能自己的传统业务。
比如阿干讲的案例，现在的赌场，有四五千个摄像头，抓取用户数据和资料，对用户有更深刻的理解，提升运营效率。
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科学运营三步走
第一步：用科学手段和方法理解生意，设定目标
第二步：科学的设置组织架构
第三步：建设“数据+团队”的高效运营体系
下面最精彩的实战案例来了！
美团如何在千团大战中杀出重围？
2011年，五千家团购公司，美团成为剩下来几乎唯一一家。
当时面临的第一个战略选择就是：我要在全国开多少个分站？
当时开设100多、200多、300多家的都有，也有就开几个、几十个分站的。
当时美团用了一年多的时间，反复研讨实践摸索，开了70多家。
最重要的几点思考来了：
第一点：团购市场是存在规模效应和边际效应的。
所以，独立生存是不可能的，单独一个城市不可能被占领的。
有的团购公司希望占据一个城市，认为你以后进来，至少要跟我谈或者可以卖掉。
但是当团购公司有一定规模优势之后，不用买他，很容易就把他搞死了。
所以，当时大部分地区性的团购公司都会死掉。
第二点：能够开设多少个城市和美团当时的资源有关。
资源有限，干部有限，不可能大撒网。
当时美团的目标是赢下全国，中国当时有350多个地级市和州，2800多个县和区。
美团把350多个地级市分成五级：SABCD。S是超级城市北上广深，A级差不多是各省省会加上宁波、苏州这些较大的城市。
这时候，如果你做选择，你会怎么选？美团的选择真的超级精彩。
商场如战场，真的跟行兵打仗一样一样的。
S级城市是兵家必争之地。即使是最不靠谱的团购公司，倒闭前最后撤出的才是北上广深。
所以，在这些城市，你很难快速取得绝对胜利。
这不是跑一百米，而是马拉松。
美团到2012年年中的时候，市场份额已经稳居全国第一，而在S级城市还不是第一名。
在这些市场，美团的策略是咬住，跟住第一集团即可。
然后是三四线城市。那些团购公司如果经营出问题，第一件事就是从三四线城市撤出。
所以，对于这些城市，美团的策略不是去打仗，而是等着他们都撤出之后，市场都教育了之后，再进去。
这是一片处女地，让别人先耕地。
比如绵阳是四川第二大城市，当时一个团购公司占据了90%以上的市场份额。美团也不去跟他打仗。
后来公司整体收缩，关站了。美团就从成都派了个主管带几个人，消费者就热烈欢迎，生意马上就起来了。
美团把当时所有的资源，都集中在A级城市，相当于田忌赛马，因为一个北京的钱都足够把三个A级城市做好，还绰绰有余。
最终美团用了半年多的时间，在所有的A级城市都取得了绝对领先优势。
这些城市的正向现金流，支撑美团在北上广深跟对手打消耗战，也支撑了在别人撤出三四线城市的时候快速填补空白。
说完了美团如何开展，美团是如何做补贴呢？
别的团购公司都是补贴消费者，而美团选择补贴商家，占领供给端，然后让美团成为商家唯一的平台。
独家供给获得了同行不可比拟的战略优势，钱才没有白花。
当然，只靠补贴是不可长久的，必须要有毛利，要有正现金流。
2012年春节美团的主题词就是“上岸”，要毛利。
怎么要4%的毛利？是每个城市、每个行业都要4%的毛利吗？当然不可能，行业跟行业、城市跟城市是不一样的。
最终把全国70多个城市、十几个行业，都细化了不同的毛利率，最后通过全国一千多个管理点一个一个抠出了全国平均4%的毛利。
所以在2012年全行业亏损的情况下，美团实现了月度盈利。
这也难怪最终只有美团活下来，赢了市场。
就像阿干说的：“这证明这件事有价值，你能活下来，你能看到胜利那一天。”
美团早会
美团早会显然是传承了阿里中供铁军的运营风格，每天早上9点，雷打不动，对照25个左右的数据，讨论分析。
这个过程就会不断提升对于业务的理解和认识。
如何理解生意的本质？解构，观测，对标，学习，重构。
解构——从时间、空间、业务三个维度去解构你的生意。
比如美团开站，只有在时间和空间维度上把业务理解清楚了，整个运营的思路和计划才会更加科学合理。
观测——你衡量什么，你得到什么。
如果你没有办法去测量，你根本就不知道发生了什么。观测是为了做好过程管理，发现哪里好，哪里不好，需要改善什么。
如果竞争对手只一个月看一次月报，一周开一次周会，而美团每天看一遍数据，这意味着美团的进化速度比对手快。
对标——找到时光穿梭机。
人类不会有时光穿梭机，但总可以找到前人做过的经验，拿来主义。
太阳下面没有新鲜事。
美团找毛利的过程，就是通过零售学习来的。在对标零售的过程中，人家一百年踩过的坑、总结的经验，都可以为你所用。
学习——依葫芦画瓢。
重构
美团把一千多个管理控制点，用系统把它重构了，每一单都可量化、可衡量、可追溯、可控制，最终达到理想的结果。
解构的越彻底，重构的越有质量、越有效率。
中国漫长几千年都是领先于世界，直到西方发现了分子，才开始落后。因为有了化学反应，有了蒸汽机和工业文明，我们认识的不如人家彻底，所以才落后。
所以，只有把业务解构到最小颗粒度，用IT手段进行量化观测，找到最好的学习对象，设置组织架构，用流程、报表等方式去学习，最后进行业务创新、组织创新、流程再造。
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组织架构和运营机制
组织架构设置这一趴就pass了，这一部分推荐也是前阿里巴巴的组织发展专家张丽俊的混沌大学的另一门课《人力资源是CEO的第一工程》。
基于数据的运营机制，主要有三点：决策团队、讨论机制、数据体系。
阿干认为，真正会做老板的，应该是像法官一样：负责组织陪审团，制定讨论规则，确定证据。
基于什么数据、用什么样的讨论规则，如何形成集体决策，这就是一个管理者应该做的。
阿干提出的管理四个段位：最底层是野蛮生长，好一点的懂得目标预算管理。他认为即使很多外企高管，也只是目标管理。
目标管理是管结果，最重要的是要控制过程，只有过程对了，结果才会出现。
所以运营要目标分解，要管理过程：比如签1单需要有5个意向单，5个意向单，需要50个有效拜访，50个意向拜访需要打300个电话……
最高一级是“借假修真”。
数字是假的，要求是假的，只有团队的成长才是真的。
阿里是最讲培养管理干部的，马云说，阿里最重要的东西不是产品是人才。
为什么阿里、美团能够不断扩展边界，开辟新的业务？就是因为他们之前无论做了什么事，都不只是做事，而是打造了一批有理想有信念、价值观一致、方法论一致、能够打胜仗的干部员工队伍。
做事的过程是为了培养干部、锻炼队伍。
只有团队强了，才能掌控更大的业务，才能创造更大的价值。
尾声
阿干是打过仗，打过大仗，打过胜仗的将帅，当年美团的王兴，就是看到了他带队伍打胜仗的能力，才六顾茅庐、招致麾下。
而这样真正能够白手起家的人，其经验和本领真的不是普通人可以比拟的。
很多人可能比他有权利、有身份、有钱，但是不一定比他有经验、有本事、有方法。
要听就要听这样的实战。尤其美团起家时的很多原始战略思考，太值得学习了。
但听过去，不是为了热闹，也不是简单的可以复制未来。
学习的目的还是最后那个词“借假修真”。
师傅领进门，修行在个人。