管理者标准作业
1- 标准作业的执行始于管理者
标准作业是一个创建简单的，可重复的，有快速安灯响应的可视化的流程。节拍时间是基于按照标准顺序处理一个标准的，没有问题的工作单元所需求的时间。标准作业的管理者需要对严谨工作和操作纪律有一贯的承诺，从而使团队为改善结果而积极参与揭示问题，产生想法，分担责任。
标准作业的执行始于管理者，管理者需要对严谨工作和操作纪律有一贯的承诺。
为什么标准作业的执行始于管理者？
1．我们要确保管理者以身作则，为员工树立正确的行为榜样
2．这是管理者的责任，才能使员工取得成功
管理者带领团队为改善结果而积极参与揭示问题，产生想法，分担责任。管理者并不是坐在办公室中“指点江山”就好，他们需要到现场参与实际生产运营，管理督促团队，带领团队共同前进。
下面我们具体进行分享，怎样开展管理者标准化作业。
管理者的标准作业-点检作业
管理者标准化作业中，一个重要的工作是按照标准化作业点检表，对整个班次定期点检。
点检需要在库房所有管理层级得到执行 (TL, AM, OM, GM) 。各级管理人员，将会把在点检的发现的问题立即解决，如果在他们的范围内，不能解决或者需要特殊highlights的事情，他们根据不同的紧急程度，填 写到点检问题反馈看板，寻求上层经理和支持团队的帮助。
点检将按照开班/结班和划分的几个生产节点的进行，每个班次在TL/AM 层级进行4-6次的点检，在OM/GM层级进行1-2次点检。在不同层级，他们的关注点不同。例如：
TL层级将关注以下几点
o 区域准备就绪情况
o 质量检查/审核
o Andon响应
o 计划安排人力
o FIFO/WIP管理
o 异常监控
o 问题处理
o 产量目标
o 辅导员工
AM层级将关注以下几点
o 提供计划给TL
o 流程监控/绩效辅导
o 升级管理
每一个层级在本身点检内容上，另外一个职责就是检查下一级是否进行了点检。点检发生了/遇到了什么问题？是否需要经理的帮助。
此外，大家参考 一下任何一个成熟的体制，会发现除了“金字塔”式的管理制度，还有独立于“最高权力”之外的“监管权”。在每个层级进行点检的基础上，还应建立审核的流 程，从而保证点检被完成的并坚决的执行。因此管理标准化作业还设置了审核的流程——审核直接覆盖了所有的管理层级，每日的具体审核对象可以由审核小组来随 机抽取，同时，每次审核会对“通过（绿色标记）”或是“未通过（红色标记）”的审核结果进行记录并公布。
举例而言，培训部门被设定为执行日常审核，来查证Standard Work 点检 已经被准时完成。该审核需要每日执行，并且覆盖所有管理层级，而具体审核对象可以随机抽取。每次审核应该在每个quarter结束后的45分钟执行，假若 在此时已经完成该quarter的点检，则视为通过。
2- 开班前必须完成5S/4M点检和准备工作
所有工作流程都将设置快速启动的要求：
第一件商品必须在SOS后xx分钟内进行。
SOS后xx分钟内必须处理好一定量的产品。这个是按照每小时工作目标进行折算。
监控所有直接操作的快速启动。快速启动有不达标情况，要和员工了解情况，以便于找到影响员工“快速启动”的障碍。每个直接劳动的快速启动结果将在GEMBA walk中进行回顾。
点检和区域准备的目标：点检并确保工作站的工具或设备100%被检查，合格率为95%以上， 在SOS前所有工作台需要备有一个批次商品。
为了保证开始工作时，每个人都要有进行工作，并且工具已经准备好。
在班次结束，我们离开时，工作场所已经被整理好。
员工在已经准备好的工作区域开始工作，并且在整个班次都要保持工作区域是准备好的
5s/4M结果要能在整个班次保持。如果这项工作不能在整个班次保持，以及班次结束后的清理阶段或班前准备阶段保持，那么要进行分析，识别和修复漏洞。
AM有责任确保所有必要的任务在开班前完成。
开班之前必须完成5s/4M点检和区域准备的工作是为了“快速启动”而进行的必要的工作
4M/5S开班前检查
AM负责更新工作区准备检查板。SOS的30分钟前，AM 需要指定至少一位员工，推荐TL在SOS前完成工作区检查。如下图，员工用此检查表进行工作台预检查并审核。对于没有准备好的工作台，员工应Andon灯 以告知水蜘蛛此工作台没有准备好。员工同时也会在工作区检查板上记录工作台的情况。一旦完成检查，员工将向AM汇报检查分数和检查失败项并在中心检查板上 进行登记。
开班4M/5S审核
这次审核是操作该工作站的员工在开班时进行审核。审核开班前的准备是否达到开班的要求。是反映开班时候来自员工声音的数据支持。
结班检查
由员工进行的快速检查，需在午餐前和结班离开工作台前进行。如发现准备不充足，应按Andon，在员工午餐返回后或下一班次开班前此问题必须被解决。
3- 每日管理晨会高效召开
每日管理晨会是一个关键会议，对于推动库房达成各项目标，完成生产量，发现当天所出现问题的根本原因和每日持续改善等方面起着至关重要的推动。
该会议是由GM主持，回顾关于安全、质量、客户体验和成本四大指标状态及行动方案。会议期望在关键利益相关方之间，搭建一个深度交流的渠道，从而挖掘问题背 后的根本原因，并且带领团队改善流程，保证一如既往的解决问题并达成预期结果。GM应该将会议视为“领导力发展”与“管理活动”并重之举。因此，在会议中 讨论日常发生的问题时，管理团队会把讨论集中在相应的问题区域，从而避免讨论范围在不自觉的情况下扩散，导致任何资源的浪费。
Time时间: 工作日，一般不超过30min
参会人员: GM, Assistant, OPS, QA , SafetyManager, HR Manager, IT Manager, Learning Manager, Facilities Manager, Admin, Controller
Location会议地点: 指定现场会议室
Meeting会议 SSSPACER:
- SafetyTip安全提示
- SuccessStory成功故事
- Standardwork questions 标准化作业问题
- Propose 会议目的: 对于推动库房达成各项目标、完成生产量、每天产生问题根本原因、每日持续改善是十分重要的。会议旨在了解现场发生的事件并讨论，从而驱动持续改善并确定采取何种措施来改善绩效。
对应每个指标，区域负责人应该在会议开始前，就对指标的实际达成情况进行审核，并且能够回答以下若干问题：
是否发生了miss?
Miss发生的根本原因是什么?
基于减少缺陷、改善流程和执行流程的目的，计划采取何种措施？
该会议是我们高层管理团队驱动绩效指标持续改善，培训团队分析根因及做出最终决定的重要会议。如果我们的指标没有改善，那么我们会议就没有达成它最终交付结 果的目的.持续改善是一个从强有力的培训和深度思考问题两个方面获得收益的过程。当团队成员在探寻可以改善绩效指标的措施的时候，需要考虑以下一些潜在的 原因：
- 可以培训他人并熟知持续改善的工具方法。评估现有持续改善leader的技能，并确保那些渴望接受改善培训的员工知道从哪个途径可以接受相应的培训。GM应该使用“go and see”方法来帮助团队进行相应流程的改善。
- 管 理团队缺乏对一些现场发现的关键特殊问题的关注 ，或团队在讨论大范围且多样性问题时候会弱化大家对重点问题所需要投入的精力。GM应该每周询问相关部门 的Manager，提出一些团队关注的问题点，来帮助大家捋清思路。当大家在日会上讨论日常发生的问题时，管理团队应该权衡现在已经使用的资源，一直集中 在相应的问题区域从，而避免每天有新的问题方向产生，导致资源的浪费。例如像“这个是不可避免的”或者”这个不是我们所控制的”话语或行为，不是反映我们 管理团队的应有的精神状态。当此种情形发生的时候，我们应该停止这种行为以避免不增值的讨论。这里有一些外部条件是库房不能控制的，但是作为业务负责人， 我们应该将每一个问题视为改善机会来实现我们对客户的承诺。
针对以下情形，我们给出一些具体的行动方案如下所示：
-当问题发生的时候，快速响应问题并处理；
-如何将问题造成的消极影响降到最低；
-改善由外部因素导致的业务差距；
-创造性的思维来解决新的变化；
4- 班组开班会议实施
一个高效的班组会议可以整合班组各类资源，解决班组生产经营中的问题；可以激发班组成员的创意，提高班组发现问题、分析问题和解决问题的能力；可以使班组成 员之间增进沟通，增强班组成员的亲和力，及时化解冲突；可以使班组成员的工作界面更加清晰、明确，提高班组成员的责任意识；可以提升班组成员的士气，鼓励 先进、鞭策后进。如果只是一个为应付上级检查、走过场，每天流于无谓的重复和效率低下的班组会议，这不仅会使员工对这种会议产生抵触情绪，造成工作效率低 下，而且更会浪费和增加公司的经营成本。
开班会议的实施
SOS铃声响起时快速启动开班会议，并遵循以下形式：
先进行3个S的活动
安全提示
成功故事
标准化作业问题
然后通报
质量问题
当天计划量
前一天的绩效结果
以及其它公告
最后由志愿者或TL做舒展操。
（在这里我插入一个真实的故事，我上一家公司生产压缩机，有很多的人工搬运动作，公司虽然做了很多人机工程学的改善，但是经常发生腰脱的事情。HR 为了避免相关纠纷，在招聘体检的时候，特意添加检查腰脱的检查项。但是问题仍然存在。到2008年，公司进行了整体搬迁。搬迁后一个行动开始执行，每天开 班前进行5分钟的广播体操。当时的初衷是基于自我激励的方式去做这件事。但后期发现我们的腰脱问题逐步减少，最后彻底消灭。经过后期的研究，我们发现，腰 脱是长期不正确的工作姿势造成，员工开始公司时候也不进行腰部舒展等活动，这样都造成腰脱问题的发生。随着我们人机工程学的改善和进行开班做操的活动开 展，二者相结合。这样使困扰公司长期的问题得到解决。在这里我想表达的是，做开班舒展操真是很重要！）
每个开班会议结束时有声音信号
可以是钟声，或由领队宣告结束指令或口号（例：“一，二，三，加油！”）。该指令意味着本次会议的结束，并催促团队前往工作区域。缺乏声音信号可能导致士气消沉或开始无关对话。
在会议结束时
AM/TL必须提示员工，需要在什么时间内要完成第一件商品（例：“还有4分钟，将要完成第一件商品）
在会议后
要确保员工的工具和工作站是可以工作. TL/AM 会在开班前为员工准备好工具，并按照一定比例进行备份
开班会议共需5分钟（包括沟通会议和舒展操），在第6分钟所有员工都要离开开会的站立区域。
员工确认工具和工作站能否使用不应该超过4分钟
班次开始10分钟内每一个员工都要开始工作。
5- Gemba Walk（走动管理）
简单地说，Gemba Walk是一个这样子的作业流程——是一个使公司的领导层与员工进行交流，提出问题并且执行行动计划解决问题的正式流程。Gemba walk保证解决方案是在执行的，将行动计划划分为能够立即执行的或者需要长期进行跟踪的。这是使GM 与现场OM/AM为优化流程、激励人员一起紧密工作的好机会。每个班次GM, 运营团队, HR, IT, 厂务等相关支持，都需要参加Gemba walk。
Gemba walk的驻足点必须包括全部的运营流程。对于Facility、Learning和IT，驻足点可以设为每天或一周一次。每次可以有不同的开始点。建议 团队选择固定周期，巡视休息室/餐厅，巡视外围 。目的是保证餐厅的所有设施（微波炉/冰箱）以及辅助设施都工作正常，使得管理层和员工之间的距离更亲近，也使FC更加安全整洁。
在每个驻足点，TL/AM 使用Gemba看板介绍运营状况。每个驻足点必须有一名一线员工介绍班次的具体问题（安全、质量、Andon等）。为了遵循标准的介绍方式，每个驻足点必 须遵循一样的标准，在汇报中阐述的内容必须要有目标和达成或没达成标准的列表。
每个部分必须介绍2~4个控制图表，理想状态是每个驻足点有一个。每个控制图表展示与这个驻足点相关的一个数据。公司需要决定哪些变量对目标结果的影响最 大。这些流程变量是对业务的影响最大的因素。要准备好这些对业务影响最大的指标的控制图。下面的几点可以作为参考进行选择：
回顾没有达成预期的KPI，找出影响它的主要因素；
选择过程控制指标。过程控制指标对于结果产出指标很重要，它能更直接地反映变异的源头；
变异不能立即直观地看到，需要更深层次的统计分析；
15分钟数据监测，小于1小时的潜伏期。进行实时根本原因分析；
FC可控指标-避免指标超出了FC的控制；
GM决定跟踪问题的方式，需要包括具体的行动方案、负责人、预计完成时间。通常是由GM指定部门负责。在Gemba中需要有如下几项：
陈述问题，问更深一层次或背后的问题
有指定的人员进行记录
可以保证大家能够听到陈述者在说什么-如果需要可以提供扩音器等
每天Gemba walk需要跟踪看板上Top 3-5的问题，问题解决的负责人需要负责更新进度，跟踪的方式可以基于此前公司确定的方式进行。
除了由管理者发现问题在公司设置了一块“员工之声”看板，由一线员工来直接填写自己在实际运营中发现的问题及建议，向管理者寻求帮助。不要小看这块看板，它保证了上下级之间有效的对等交流。
针对员工所提出的问题，管理团队需要一起讨论，快速响应VOA看板提出的问题，采取行动并进行后续的跟踪，相关负责人需要和相应员工进行面对面沟通并在会议中进行展示，确保员工满意管理者给出的措施。快速响应和解决问题是构建全员参与文化的重要方法。
流程变更看板是Gemba Walk的最后一站，参与人员将分享关于流程变更的信息，从而保证班次间的统一，并进行本次Gemba Walk的总结。Gemba看板中“超出AM解决能力范围的”，“无解决方案的”和“解决完成日延误7天以上的”问题和本次巡检问题将被汇总，并制定解决 措施，责任人及完成日期。回顾及更新上次巡检问题的解决状态。在这里，一些问题将通过daily PDCA或者kaizen event 去解决，我们使用A3,PDCA,DMAIC等方法成立项目小组去改善我们工作中遇到的问题，不断去改善客户的体验。
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