老板成为大业务，是能干还是无能？
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创业一代企业家都有一个共同点那就是“肯吃苦”，不少初具规模的企业老板仍然奋斗在第一线，特别是不少有营销背景的老板在扮演着“大业务”的角色。
老板当大业务的历史原因
最早的营销体系是老板一手打造的，对渠道、顾客有天然的情感，渠道、顾客也有着与老板直接沟通的习惯。
老板当大业务的心理原因
营销与创新是企业最重要的两大职能。对于大部分企业而言，产品同质化导致的激烈竞争，营销重要到让老板不放心“交给别人”。
老板当大业务的组织原因
1、接班人没有成长起来
很多老板向我吐槽：目前的部属接不起来。还有一种情况是在老板眼里部属的能力不足。我其实并不否认这样的判断，问题是为此老板和组织都做过什么？
著名教练亚力克斯 • 弗格森的观点：着眼未来塑造团队。按照赛季的安排，现在选择和培养球员的条件是4年之后最佳表现，而不是眼前是否具备超强的能力，现在没有接班人是至少3年前的失误导致的。植树最好的时间是10年前，或者是现在！
2、老板不愿意授权的决策机制决定的
不是部属没有能力，而是老板不愿意授权。企业的决策，特别是重大项目是一把手决定的。这就导致合作伙伴不见到一把手永远不罢休。不愿意授权的原因有很多，比如：
◆ 怕翅膀硬了，另起炉灶，因为不少老板就是走得这条路起家。
◆ 怕部属有了权利之后因私废公，造成企业重大损失。
虽然营销副总是在组织架构方面确定的，但该职位却没有公司营销业务的决策权限。
老板当大业务绝非一无是处，但我之所以认为老板做大业务是“误区”，就是因为这种作法的确有着明显的缺点。
老板不是超人，精力是有限的，将成为企业发展的瓶颈。
如果所有的重大项目都是通过“老板当大业务”的方式取得的，那么无论老板多么年富力强，能够掌控的项目还是有限的，何况老板总有一天会老去，那么公司的业务怎样延续呢？
企业最大的悲哀莫过于老板本人成为发展的瓶颈。
一个企业只能在企业家思维空间之内成长——德鲁克。
走出误区
你永远都叫不醒一个装睡的人。
作为老板在企业不同的发展阶段有着不同的重点，既不能沉迷于曾经的优势，也不能把权利攥得太紧。让团队打天下；让机制留住人才；让知识留在组织内部；让业绩突破发展局限。
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作者 | 李瑞波，珍谋钧略企业管理咨询机构创始合伙人、首席战略咨询师；北京大学光华管理学院EMBA；南开大学EDP、浙江大学EDP 特聘教授；中国中小企业发展中心专家曾任顶新集团（康师傅）首位大陆籍营业部长、曼克顿（比利时）国际食品有限公司营销总监、光明乳业地区部总经理、荷兰Heineken 中国北区总监。具有广阔的国际视野，领先的理论体系、扎实的实战体验擅长公司战略系统诊断及流程再造。曾出版动保行业营销专著《破局——动保经营管理透视》、《战略营销落地中国》。
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