【曝】千亿后的二次发展，正荣组织架构调整：总部权限下放，新成立三大中心
艳姐说
对于多数房企而言，没有规模不行，但当规模到达一定量级后，或许将成为企业发展的掣肘。
这是属于大房企“过犹不及”的烦恼
越过山丘，仍是山丘，如何突破瓶颈，再上台阶，是近年来超级房企不约而同探索的新课题。
房企千亿俱乐部每年都有新面孔，对于大多数房企而言，冲千亿要变架构，突破千亿后仍要变架构，问题导向不同，结果一致，我们常说那些千亿新贵患上了“公主病”。
想来原因也简单，冲千亿时目标只有一个，千亿后二次在发展，目标忽然多了起来：
利润、负债、规模这个铁三角如何平衡？大多数千亿房企都已上市，还能忍受报表上可怜的利润与可怕的负债被股东喋喋不休？
规模扩张，管理半径越来越大，项目越来越多，项目和项目间差异也越来越大，如何去实现各专业条线的协同？
集团与区域如何厘清界限，尤其是快速成长的超级区域。都说集团要放权，可权怎么放，如何破除一放就乱，一管就死的瓶颈，充分激发一线活力且风险可控？
如何保障快速扩张而人才梯队充足？
这是每一个跨过千亿门槛的房企必须经历的阵痛。
日前，艳姐得知正荣经历了一场组织架构变革，是这家“新一线房企”针对后千亿发展路径的探索和思考，具有特别的信号意义。
正荣的这一次组织架构调整，集中在正荣地产板块，至少包含了八条新闻：
①将地产板块工程和成本职能合并为工程成本中心。
②打通了总部-区域-项目的经营数据，实行标准化数据管理。
③将工程、成本、设计、营销等生产条线权限合理下放至区域平台。
④去年底刚成立的商开公司面临拆分，将商业板块发展从管项目向管资产转变。
⑤新成立了客户价值中心。
⑥新成立了综合管理中心。
⑦根据区域公司成熟度，进行差异化授权。鼓励甚至鞭策区域公司冲刺百亿区域。
⑧“精总部、强区域”、“业务/板块协同”、“客户价值导向”这三点，将成为下半年乃至未来正荣组织架构调整的核心理念。
如果非得把这些新闻糅合成一句话，大约应该是：正荣后千亿变阵。
至于这次正荣组织架构变革看点在哪里，艳姐总结了几点：
看点一，这次架构调整的背景处在正荣“新三年战略”。此前，正荣把2013-2015年称为扩张期，2016-2018年称为升级期，2019-2021设定为“高质量发展期”，这次变革正处在新三年战略开局之年，也是正荣跨过千亿以及登陆港股资本市场之后，全新的起步之年。这一步走的怎么样，事关后三年的战略路径。
看点二，正荣去年就已经释放出明确的“百亿区域大提速”信号，提出了“精总部、强区域”的六字方针，并进行了一些区域业务和公司的整合。此次调整，可以视作正荣将相关举措进一步落地，从总部横向精简提效，纵向把区域做的更深更强。
看点三，以这次地产板块合并工程和成本为工程成本中心，正荣总部将将相似的职能进行合并和延展，越来越强调总部的标准化制定、体系建设、精细化管理、风险管理的角色定位。总部与区域的管理界限厘得越来越清。
看点四，给区域放权核心是“以放代管”，不能为放权而放权，如果放了权下面区域接不住，届时要出乱子。正荣放权遵循两个原则①根据区域公司成熟度，进行差异化授权；②工程、成本、设计、营销等职能有限下放，体系运作成熟后逐步放开授权。
看点五，减少交叉管理摩擦与纠错体系。正荣地产板块下的商业开发是去年底成立的，成立后虽然推进顺利，但产生了商业开发与区域公司交叉管理、商业项目与集团产业板块商业管理协同不足等弊端。这次正荣将商业项目市场研究、标准制定、退出管理等职能并入资产管理部，商业地产项目移交区域平台，将商业板块发展从管项目向管资产转变，减少交叉管理摩擦，提高跨板块业务协同。
看点六，新成立的客户价值中心，涵盖客户资源部，品质督查部和服务管理部，这就涵盖了从客户端——生产端——服务端，也就是我们常说的“触点——品控——服务”这样一个全周期的客户价值保障职能。这也是正荣企业文化中“客户导向”价值观的一个种体现。
迈进千亿这几年，正荣大大小小经历过三次组织架构的变革。通过复盘正荣这些年组织架构的变化，可以梳理出一条清晰的时间线。这期间正荣的每一次组织架构的调整，都对应着关键转折点。
如果把正荣经历的三个阶段，每个阶段都找出对应的全国化布局地图，我们就能从对比中总结出以下变化：
2013年正荣全国化布局图，提出升级版“145X战略”
2016年正荣全国化布局图，“145X战略”调整，核心城市中苏州代替武汉
2019年正荣全国化布局“1+6+X战略”
变化一：
数字是最直观的表现，正荣布局城市和区域在不断扩张。数量增长的另一面，是全国化布局的进一步深化。2018年，正荣新进成都、重庆和广州区域，把版图拓展至西部区域及珠三角区域。至此，这张布局图已经将目前中国最具活力的经济带圈定，并锚定了这些区域中最具核心竞争力的城市。
变化二：
和大多数迁总部的闽系房企一样，正荣总部的变迁也经历了从“福州——福州上海双总部——上海”的路径。总部搬迁至上海对正荣来说意义深远。一方面正荣巩固了长三角地区的战略支点，在2018年正荣突破百亿规模的五个城市中，位于长三角区域的有3座。
另一方面，依靠上海的区位优势正荣进军资本市场，为后来确立地产、产业、资本三大业务领域的战略格局奠定基础。
变化三：
观察正荣区域布局的时间节点和路线，和“京津冀协同发展”、“一带一路”、“粤港澳大湾区”等一系列重磅的国家政策及战略发展方向步调一致。
正荣布局城市的落点又全部位于一线及核心二线城市，这些城市需求相对稳定,抗风险能力较强，成了正荣持续扩张的大粮仓。从这两个维度来看，区域经济层面的强劲动能、政策面的利好预期以及需求面的持续稳定放大，正荣可以不断收割城市发展带来的溢价。
变化四：
从此前的“145X”到如今的“1+6+X”，正荣把之前单一的核心城市，升格为城市群，聚焦城市群中的“核心城市+都市圈+强三线”，释放出了强烈的“做强区域，深耕城市”的信号。
不同的战略也适应不同发展时期的背景，2013年-2015年全国化布局时期，正荣的“145X”战略弱化了城市具体数量，一定程度能巩固新老区域的城市价值。同时也能集中资源攻破重点城市，提升市场份额。
扩张的脚步站稳之后，正荣调转矛头进一步深耕区域，把城市做精做透，把产品线做长做强。整合已有业务布局，成立和打造百亿实力的区域公司，将管理和资源更加集中和优化。
从这次正荣组织架构变革的动作来看，规模增长仍然是下一阶段正荣的野心。按照今年的目标，正荣的预期是1300亿元，预期同比增长20.4%。1-6月正荣地产累计合约销售金额为586亿元，合约销售建筑面积约为380.75万平方米，合约平均售价约为每平方米15400元，完成全年目标的45%。
考虑到大部分房企的供货集中在下半年，上下半年的业绩比例通常为四六开，这么算起来的话，正荣今年全年达到1400亿销售额也不是没有可能。
根据正荣的新三年规划，除了在组织架构、战略布局方面的变革，正荣在财务结构、产品服务、人才梯队等方面也提出了匹配的规划举措。
据悉，正荣计划进一步改善财务结构，降低融资成本，拓宽融资渠道。通过运营提效，产品溢价等手段提升利润，并逐年提升权益销售目标。
另一边，立足“改善大师”的品牌定位，正荣还将注重自身产品力和服务力的不断提升，通过为客户创造更高质量的生活价值，来实现企业的更高质量发展。具体从两方面着手，一方面在已有三大产品品牌基础上，不断进行产品迭代升级，夯实产品品质，树立标杆，另一方面通过整合营销、客关、物业、公益等各模块服务资源，为客户打造全周期的一站式服务系统。
而有关正荣的人才战略，在新三年规划时期，正荣提出了“干部有发展、梯队有培养、基层高潜力、团队稳定性、人才吸引力及效能竞争力”的口号，可从以下两个方面看：
一方面，正荣的人才团队一直通过内生培养与外聘引进相结合来筹建，通过其人才培养和成长机制，让符合“正荣价值观”的人跟随企业稳步提升，分享企业发展成果。
另一方面，正荣也一直注重从内优选人才进行培养和重用，素来有强调员工自我更新和升级的文化。针对不同人才梯队，正荣会提供相匹配的系列人才培养计划。对外部人才，正荣的这种文化可以帮他们更好融入企业。
有一组有意思的数据，正荣团队的平均年龄仅32岁，985、211院校毕业的在正荣占据三分之二以上。有“嫡系”称号的荣耀生，2019年录取率不止百里挑一。这些高素质的人才正成为这家企业的核心竞争力。
主编：张艳
责编：耿牧风