民营医院表面上生存最大风险来自市场，但其运营根本和长治久安之道其实在优秀的内部人力资源。
医院投资门槛高，不只表现在投入金额大、投资回报期长等资金方面因素，也在于优秀医护人才难得、医护人才需要长期培养等人力资源因素。
好的大学需要有学术大师，好的医院需要有优秀的医护人员，否则，徒有大楼，难成大器。对民营医院而言，人力资源因素显得尤为重要。传统意义上，国内医护资源集中在公立医院，民营医院如何吸引、培养并留下优秀医护人员，是需长期关注议题。民营医院表面上生存最大风险来自市场，但其运营根本和长治久安之道其实在优秀的内部人力资源。鉴于人力资源对于民营医院运营的极端重要性，本文特对此话题进行专题讨论。在开篇介绍新世纪医疗网络做法和经验的基础上，进一步讨论和探寻民营医院行业人力资源部分共性问题及解决之道。新世纪儿童医院从2006年开始与北京儿童医院采取PPP模式进行合作，其中重要的一项合作内容是：北京儿童医院为新世纪儿童医院提供和派驻一批优秀的医护人才，其余医护以及医技专业人员则从社会上招聘。新世纪的管理采用企业化运营模式、成本中心经理负责制，与公立医院管理体系有较大不同，如何让公立医院的医护人员在保持自身强项的同时又快又好地融入新世纪管理体系？针对此重要问题，新世纪在建院初期采用了导入计划融合模块以及岗位职责培训模块两大模块作为解决方案。让派驻到新世纪的北京儿童医院医护分级分步进入，以便他们能够逐步融合是导入计划模块中的内容之一。10年前新世纪就采用了符合JCI标准的北美医疗流程和服务流程，但是如何让这些流程落地国内，符合国内医疗规范和诊疗常规，让国际质量服务标准结合本地行医文化，新世纪对北京儿童医院先期进驻的医疗总监、护理总监、科室主任以及护士长进行早期导入融合计划安排。开业前，新世纪安排公立医院背景医护人员与社会招聘的其他成本中心经理每天共同对采纳的北美医疗流程和服务流程进行梳理，将数千条的流程本地化，在讨论、回顾和交流的过程中导入民营医院企业化管理和服务模式，每天对新理念和新模式“充电与刷新”。各种背景成员组成的医护与医技及后勤支持部门，在讨论每个流程时开始了解对方的角度，从最初不知道医院为什么还要有市场部、客服部到经过导入和融合计划后了解客服部的工作职责，特别是患者关系主任的定位以及与医生的关系、医生在市场中的角色、新世纪医生与护士的关系等等。通过筹备期间导入融合计划的实施，开业前作为管理中层的成本中心经理已经完全了解新世纪与他们过去服务的公立医院的差别、以及新世纪的服务模式，这种导入和融合计划更激发了很多医护潜力，创造出很多他们在公立医院里不用或者不曾想过的好建议、好想法。成本中心经理有了初步的理念，管理自己部门的员工就可以按照新世纪的管理标准更好的融入。同时，新世纪在医院试运营前进行集中培训，提供包括服务理念、服务流程、职业规划、企业文化等不同的培训模块，从部门的内部融合再到整个服务链条上的各个部门的融合。公立医院背景的医疗人力资源需首先深入了解和接受新世纪的服务模式和运营模式，才能与新世纪其他工作人员一起，以团队成员身份和共同精神面貌面对患者，从而更好地服务患者。在入职时间安排上，中层以上的成本中心经理包括高管都在医院建设期间就来到新世纪儿童医院，最早的一名高管从医院试营业一年前就加入了筹备团队，科室主任和护士长在试营业前5个月加入新世纪。其余医生和护士在开业前两个月进驻。这样逐渐分级的进驻安排可以为派驻团队平稳的融入，从容地从公立体制进入到民营医院企业化管理模式。分级进驻也可形成逐级带训的模式，让儿童医院派驻过来的员工有序进入角色。进入医院后初始运营前半年，新世纪采取岗位职责培训模块让儿童医院派驻的医护能更快的融入。专人负责根据各自岗位定制个性培训，例如：当时北京儿童医院的科室主任不做部门收入预算、成本预算，加入新世纪后需由预算专员给他们做如何做好部门预算的培训；儿童医院的科室主任和护士长不做部门员工的试用期评估和年度评估，人力资源专员需给儿童医院派驻的医护中层做人力资源模块的培训。派驻过来的医护中层有些在儿童医院已经是中层，有的还没做过，另外，儿童医院的中层管理职能跟新世纪的中层管理职能又有很大差异，要求不同、管理模式也不同，因此，利用不同阶段的岗位职责培训模块可以让派驻的儿童医院医护更平顺的融入新世纪。在让公立医院医护人员融入新世纪管理体系的同时，同等重要甚至更重要的是，要把公立医院医疗领域优良作风和传统吸纳和沉淀在新世纪。无论对公立医院还是民营医院而言，诊疗常规和医疗质量都是最重要的管理核心。在新世纪，任何员工进入医院首先要接受医院经营理念的培训，三大关注点是：注重医疗质量和患者安全以及追求高品质客户服务，只有满足前两点才会有财务的稳定性。公立医院由于多年的教学氛围，或者由于晋升体制的要求，多数医生在临床技术学习上一直很勤奋和努力，公立医院所创造的教学、临床、科研等一体化氛围是多数民营医院望尘莫及的。而北京儿童医院是全亚洲最大的儿童医院，在国内外儿科科研项目上、教学管理上都有完整的体系，对医护的继续教育在国内外儿科界也都非常出色。新世纪期望通过PPP模式将公立医院好的科研教学、临床继续教育等文化能在新世纪落地，这样既能让派驻新世纪的医护能够继续临床学习与教研，同时也能将这种文化延展到新世纪。因此，新世纪从开始创立就树立了“打造学术型民营医院”的发展方向，从2010年开始至今，共进行了六届新世纪医疗网络学术报告会，鼓励临床员工注重继续教育，用严谨的行医文化理念服务患者。来自北京儿童医院的部分医生有些在国内已经担任了学组委员，在专业学术上有一定的地位，在新世纪他们将严谨的学习态度和钻研专业技术的风气在新世纪继续发扬，并带动其他来自社会的医护融入同一种行医文化与行医理念，那就是“学术—新世纪医疗的灵魂和动力”。例如：北京儿童医院派驻的医疗总监，加入新世纪时是全国小儿外科学组委员，同时是全国肠内肠外营养学组委员，加入新世纪后一直致力于推广一贯的继续教育和临床学习的行医文化。作为民营医院，新世纪不但有与公立医院相同的各个学组、组织全网络内的各学组病案讨论、制定统一的诊疗规范，同时还出版了新世纪网络自有的学术期刊，利用新世纪自有的病历讨论不断学习和钻研学术，提高临床管理质量。这种良好的继续教育和学术氛围体系也是吸引人力资源的重要一环。由于医疗行业的复杂性和专业性都比较高，培训工作非常重要，新世纪专门成立了培训部并将其作为单独的成本中心，不归属人力资源部门。本节试从人员招聘、医师培养及薪酬福利与职业规划三个角度介绍新世纪的人力资源体系。▌人员招聘：十年前，民营医院发展的环境还不像今天这样开放，社会招聘的难度相对困难的多，尤其对于新世纪儿童医院这样一个专科医院来说。当时很多综合医院没有开设儿科，即使设立了儿科与其他快速发展的专业相比得不到长足发展，二级和社区医院也不愿意碰触儿科。儿科医生和护士能走出体制自谋发展的就更为凤毛麟角。另外，公立医院的专业划分很细，很多资深医生有很强的专业背景、为某个领域专家，而新世纪需要医生的综合能力更强。新世纪儿童医院在社会招聘方面如何找到合适人才有较大挑战。随着医疗卫生体制改革的深入，近年一些公立医院的医生思维活跃，开始走出体制，开始希望到体制外谋求发展平台，而新世纪十年发展已初步形成医疗网络集团可以为医生提供更为宽阔的发展平台，对这样的医生变得有一定吸引力，新世纪近年在招聘上与发展初期相比变得相对容易。另外，新世纪一贯以来注重学术的氛围，对从公立医院走出来的医生具有相当的吸引力。医生是个学术型的专业人才，离开学术，离开专业技术，等于失去饭碗。对已经在公立医院或者其他医疗机构独立行医的医生，对其拥有“职业发展平台、学术发展平台和有竞争力的薪酬福利”的主要发展需求，新世纪都可以满足。关于人员招聘的具体操作方法，新世纪的人力资源体系首先会从医院的规模和管理服务模式做出人力规划和配置，经过管理委员会批准，人力资源部将按照配置进入招聘的阶段，严格把控人力资源成本。招聘形式根据不同的岗位采用不同的渠道，网络招聘及猎头相结合，同时，内部推荐是非常重要的招聘手段。从实际招聘结果看，内部推荐是成功率最高的招聘途径。员工熟悉自己服务机构的标准、要求，有方向性的推荐候选人，是成功率高的原因之一，医院为此设立了激励机制奖励推荐成功员工。▌医生培养：医院所需要的最大人力资源就是医生，医疗行业的特殊性决定了一个医生的培养相对其他行业时间更为长久。医学生本科阶段需学习5年，毕业后到医院做住院医师培训3年，之后还需要2-5年的专业培养，才能成为基本称职的医生。新世纪驻足医疗网络内长久发展，将培养自己的医生视为人力资源的重要工作。▌三年住院医师培养模块：新世纪从2010年开始每年从首都医科大学招收医疗系硕士毕业生，毕业入职后，将被送到北京儿童医院做三年住院医师培训。三年后返回新世纪，进入病房做住院医生，同时配有专属带教老师，继续学习新世纪的医疗模式和实践临床技术。新世纪自己培养出来的医生工作态度严谨认真，爱企业，关爱患儿，学习氛围浓厚，新世纪行医文化与生俱来，可很快得到患儿家长的认同。至今新世纪已经有数名住院医生完成了三年住院医师规范化培训，回到新世纪，为新世纪的临床人力资源增添了新鲜的血液。▌住院医生在职临床交叉培养模块：除了三年住院医师培养外，新世纪也招聘了部分虽然已经完成了三年住院医师培训但年资较低的初级医生，为了让这些医生提高技术能力，新世纪也为这样的医生提供了交叉培训的模块。北京新世纪运营已经10年，相对网络内其他医院各种病例较多且复杂，另外北京新世纪儿童有较为完善的符合新世纪模式的诊疗规范以及服务流程，因此，北京新世纪除了对自己招聘的低年资住院医生提供标准化培训外，其他城市的低年资住院医生凡入职后都送到北京新世纪进行数月甚至半年的在职培训，令其熟悉新世纪标准的诊疗规范及服务模式。经过此类培训，令其理解并从而践行和保证新世纪的标准在各地的统一。▌医生继续教育培训模块：所有加入新世纪的医生必须进行继续教育，提高临床技术水平。新世纪为医生提供额外的继续教育假，鼓励医生参与临床继续教育学习，鼓励医生写文章。通过每周、每月的大查房以及每年的学术报告会，对所有医生的继续教育提供发展平台。▌薪酬福利与职业规划：新世纪人力资源部每年要做医疗市场上的薪酬福利调研，以作为新世纪制定有市场竞争力的薪酬福利的参考，吸引更多的人才。新世纪的各个岗位薪酬体系不尽相同，以医生的薪酬举例，包括基本工资+绩效工资。基本工资按照岗位不同基数不同，医院并不按照职称支付基本工资，而是按照岗位、同岗同酬，但是在每个岗位上根据工作经验以及年限可以有一定的浮动，但是这个浮动必须是在人力资源部制定的范围内。岗位不同，绩效方式不同，绩效工资也不同。新世纪提供给医生的薪酬充分考虑医生在公立医院的岗位工资加奖金，同时也考虑体制内的一些特定利益，给出比较有竞争力的医生综合工资，从而既能让北京儿童医院派驻的医生可以在新世纪拿阳光下的高薪，也可以吸引社会上招聘来的医生享有市场竞争力薪酬。为了杜绝“过度医疗”，新世纪的医生绩效没有与检验、检查和药品的开单及收入挂钩，而只跟看病人数量相关。患者认为哪个医生服务质量好，医疗水平高，愿意跟随这名医生，自然这个医生的绩效收入就高，反之，服务差、水平差、没有患者预约的医生，则只能拿基本工资。医疗部会每月对每个医生看病人的数量进行评估，大家都可以看到自己以及其他医生的看诊数量，相互促进。为了杜绝医药代表私下与医生接触，让医生走偏了行医文化，新世纪有严格的药品准入制度，同时每个月药剂科会关注某些药品的使用适应症匹配度，如果在一段时间内某种药品突发高出平日的使用率，会监管使用路径。同时医院的资源利用委员会也会抽查病历，以监管药品与检查是否适应某种病症，如果有出入，医生需要向委员会说明。通过这些管理工具，再加上医院提供的有竞争力的薪酬，医生可以安心服务病人。在其他福利上，新世纪在满足按照国家劳动法规定的相应社会保险福利外，新世纪还为全体员工提供新世纪特有的员工福利，包括：员工及员工子女和配偶在新世纪医疗网络内的各家医院的就诊福利；凡是在新世纪连续工作满5年的员工将可以享受医院提供的海外游轮奖励旅游，并同时获得每年多增加3天额外年假等。员工职业规划是2015年新世纪医疗网络有了迅速发展，对于医院人才的巨大需求前提下将其扩大及发展的。新世纪之前的人力资源体系中的有关员工关系的模块只针对员工聘用、解聘、离职访谈、员工心理等工作内容。2015年随着越来越多的新世纪医院在其他城市的发展，新世纪医疗网络希望在集团建立“新世纪企业管理学院”，意在对员工职业规划的设计，对有潜力的员工提供管理培训、领导力培训，培养适合新世纪发展和模式的管理人才。既能为员工铺设发展提升之路，也能增加员工与企业的粘性和匹配度，建立长青的企业文化，对企业和员工的发展可谓双赢。从以上新世纪儿童医院人力资源工作的经验看，即便是新世纪儿童医院这样的知名民营医院，即便最初得到公立医院在人力资源方面的支持，即便自身有良好薪酬体系及开放办医理念，囿于行业大的环境，建立自身的人力资源体系也并不容易。一般民营医院，在构建自身的医护队伍时所经受的挑战，可想而知。如何建设优秀的医护团队，是每个追求发展的民营医院都必需常年面对的基础性问题。中国民营医院的发展，依托于医疗行业整体大环境，既有赖于政策的宽松和支持，也有赖于与公立医院良性互动和竞争，在人力资源方面，需要行业里有源头活水。但人力资源在医疗行业，其实是个大而沉重的话题。从今年高考志愿医科爆冷、医学院毕业生从医比例低，到公立医院医生正式薪酬过低、劳动强度偏大、医患关系紧张甚至伤医事件时有发生、年轻医生辞职转行，无一不在表明这个行业的整体人力资源环境建设出了问题。对整个行业的问题，单一医院或医院集团无力去做根本改变，需要大智大勇、位高权重的人士从顶层设计出发，科学施政，逐步改良。但在既定的大环境下，每家医疗机构都有自身的发挥空间，不同医疗机构理念和做法不同，运营效果也千差万别。囿于本文篇幅和民营医院视角，结合新世纪案例和行业热点，重点讨论两个话题：民营医院自身医生培养以及医生集团与民营医院结合问题。▌民营医院自身医生培养：国内民营医院在包括人力资源的各个医院运营层面，整体而言相对公立医院差距较大。新设的民营医院首先面对的是生存考验，在运营方面需要有经验甚至有品牌的医生支持，需要尽快得到市场和患者的认可，一般无暇或无能力自我培养医生。但社会办医经过二三十年发展，已有相当一批民营医院走过了初创期，开始走向集团化、连锁化发展，部分成为三甲医院，甚至已经IPO上市成功（如爱尔眼科、凤凰医疗与和美医疗）或在谋求IPO上市（如温州康宁和鹏爱美容），对这些已经堪和大型公立医院相比肩的民营医院而言，是否自我培养医生及如何培养医生就成了一个必须重视的课题。新世纪儿童医院通过三个模块培养医生，特别是通过三年住院医师培养模块和住院医生在职临床交叉培养模块培养应届毕业生或社招低年资医生，在此方面做了有益的探索。我们理解新世纪儿童医院的做法并非孤例，着眼长远发展的民营医院无疑会重视自我体系下医生的培养，以便形成统一的行医文化和集体意识。在笔者接触到的一个全国连锁专科医院案例中，董事长介绍会引进应届毕业生，从营销和接待做起，既让患者接触到有优秀专业素养的接待人员，也让这些未来的医生了解患者需求、学习和患者沟通，培养市场意识和服务意识。进一步，有部分民营医院与医学院校建立直接联系，以取得在医生培养以及教学和科研方面的高校支持，如三博脑科作为民营医院现已成为首都医科大学直属医院并更名为“首都医科大学三博脑科医院”、海航旗下的北京优联耳鼻喉医院亦为“首都医科大学耳鼻咽喉科学院附属医院”。更有甚者，有民营医疗集团建设和拥有自己的医学院，如中美集团投资建有新乡医学院三全学院、爱尔眼科与中南大学联合设立爱尔眼科学院等。这些民营医疗集团与医学院校紧密合作的案例表明，国内的部分民营医院已逐渐发展成熟、开始登堂入室，不仅在自己的医疗领域站稳脚跟，更开始在教学、科研及医学人才培养领域，有所作为。这是中国民营医院长远稳健发展的基础和希望所在。▌医生集团与民营医院结合：1998年万峰为核心设立的“万兆开心公司”应当是中国第一个“医生集团”公司。2014年，张强组建以离开体制的医生为核心的张强医生集团。进入2015年，随着社会办医的号角不断吹响、特别是孙宏涛体制内医生联盟“大家医联”的出现，医生联盟风起云涌，近期甚至出现了两个号称“最大”的医生集团：最大的体制内医生集团中康医生集团和最大三甲医生集团健康微能量。热闹背后，医生集团该如何组建？组建后该承担怎样的职能和使命？中国的医生集团未来向何处去？是业内热衷探讨的话题。应该看到，医生集团的兴起，有其深刻的行业背景，其影响因素有社会办医热潮兴起、公立医院的资源优势及薪酬和管理体制弊端、医生创业热潮的逐渐兴起等。据说某些公立医院的院长从医院管理角度并不是很支持体制内医生成立医生联盟或第二执业，但潮流既成，非个人所能阻挡。对民营医院而言，则应积极欢迎和拥抱这种潮流，不积极行动的恐在一轮医生资源圈地运作中落伍，尽管圈地之目的及后果目前尚不明确。高端民营医院，有丰富医疗专家资源的，宜积极参与到医生集团的组建，并为医生集团的落地提供环境和土壤；无专家资源整合能力，但有医疗提升需求的，可考虑与匹配的医生联盟对接，锁定紧密合作模式，借力提升医疗水平。但对医生集团自身而言，其必须考虑清楚自身存在使命的哲学问题。最简单的做法，有专家资源和联盟之名、但无紧密组织，可以将为医疗专家做中介和经纪作为主营业务；更紧密的医生联盟，可以为其他医院提供技术支持甚至医院托管业务；紧密而有实力的医生联盟，可考虑参股甚至控股某些医院，从而将医生联盟资源发挥到极致。在实践中，在医生联盟提供服务和支持层面，孙宏涛大家医联近期与国药、恒和医院等展开合作；在医院投资层面，万峰心血管专家联盟2007年成立了神州海德投资和运营医院、张强医生集团曾披露拟投资建设日间手术中心、凯尔锐医生集团以收购自建与占股合作共建连锁肾病治疗及血液透析中心为主要商业模式。医生与律师职业类似，均属需多年积累和打磨方能成才的专业人士，医生联盟一定程度上可参考律师事务所的组织和发展路径，如此才能凸显自身专业价值。在美国，医生集团与律师事务所同样高度发达，在国内，律师事务所已有较好发展甚至已出现世界级律所，而医生集团则刚刚兴起，相信其有必然的发展空间。需要注意的是，美国的医生集团更大程度上是医生自由执业的组织和平台，与国内目前主流的寻求体制外机会的体制内医生集团有较大不同。曾经在一次医生集团闭门讨论沙龙上，有体制内医生发出“我们必须要自救”的沉郁呼喊。在潘多拉盒子打开后，体制内不少医生也许看到了“自救”的途径和平台。目前医生联盟之路并不清晰，亦不完美，但无疑激发了体制内医生的激情和想象，大潮兴起，方兴未艾。医生集团的出现有其行业内生逻辑和医生职业自然属性背景，一旦出现并蔚然成潮，必然会沿着其自洽的商业逻辑成长和发展。目前的很多组织形式也许只是探索，也许最终只是过渡，但混沌之中会慢慢找到新的平衡。可以确定的是，医生联盟将成为中国医改、社会办医甚至医生执业方式的一次带有革命性和创新性的浪潮，在中国医改和民营医院及公立医院发展过程中留下浓重一笔。优秀的医护人员，是医院运营的核心资源，得医生者方得天下。在中国医疗行业现状的大背景下，民营医院需要不仅仅是传统意义上的伯乐，也要成为现代意义上的资源整合平台。期待业内共同努力下，医疗人才有良好的培养体系，行业人力资源有源头活水喷涌；医疗人才在行业内可以相对自由流动，搅动一江春水，激发行业活力。看好重视人力资源的民营医院，看好医生联盟的未来发展。
