“学会做减法”：苏宁的另一种“进攻”
“当我绝望时，我会想起在历史上，唯有真理与爱终会得胜。”
1982年哥伦比亚影业的一部《甘地传》捧走了第82届奥斯卡的8座小金人，但却并没有给刚刚并购了自己的可口可乐带来好运。
尽管已是当红的可口可乐也曾养虾种果，干过很多副业，但涉足大屏幕却是其跨界滑铁卢的开始，五年后每况愈下的影业收入让可口可乐的财务状况看起来趋于负向。
直到1989年及时止损，将哥伦比亚影业卖给了索尼，重新聚焦主业的可口可乐才开始重归正轨。也正是这次“减法”之后，可口可乐心无旁骛的做好产品，才稳定下了盈利，终成霸主。
跨界很炫，诱惑很多，只是成功者寥寥，反是败案让人醒目。
做加法易，做减法难，尤其在外部市场环境动荡变化起伏加速的今天，考验一家成熟企业的标志往往不在于战略扩张的边界，而在于其任何时候都能化繁为简回归根本的定力。
“苏宁要坚守零售主业，坚定不移走高质量发展的道路。必须要学会做减法，归根结底就是集中精力聚焦零售主业。零售是苏宁的创业之本、发展之源，只有把零售做好了，其他业务的发展才有意义”
2020年12月26日，在苏宁30周年公益庆生典礼上，苏宁集团董事长张近东意味深长地提出苏宁要聚焦零售，聚焦商品与用户，这是零售的本质，也是苏宁聚焦零售发展的两大基础。
其实，也正是对零售业的坚守和持续创业的初心，使得苏宁始终立于行业前沿。
而开启第四个十年的苏宁要“做正确的事”，那就是聚焦零售主业，避开“增长陷阱”。
舍得方显成熟
中国高速增长的经济曾带给企业太多“温柔乡”，但并不是什么样的机会都能通往成功，面对诱惑学会舍弃，方能真正长久。
1994年，万科创始人王石凭借企业家敏锐的市场直觉和判断力，推动了万科在业内非常著名的一次战略大调整——做减法。这一战略减法进行了8年之久。
彼时，也是万科发展过程中的一个大拐点。在这一年，万科已经拥有55家附属及联营公司，业务遍布数十个行业和全国各地。但是，这些业务要么没有自己的拳头产品，要么没有行业竞争优势，要么没有形成规模效益，更令人担忧的是，庞大的业务体系使得它的发展举步维艰，万科已经走到了一个关乎存亡的十字路口。
放弃进行了10年的多元化扩张，万科最终回归到房地产主业的大道上，并最终成为中国房地产界的标杆企业。而纵观苏宁曾经的发展历程，同样也是在学会舍得之后，迈向成熟。
譬如，在1999年的时候，张近东砍掉苏宁曾倚重的空调批发业务，转而全力推进综合家电连锁经营和供应链管理。事实证明，这个减法也让苏宁一跃成为中国最大的综合家电连锁平台，成为了行业领导者。
即便是在互联网带来的新零售变革时代，零售的场景不断发生变化，出现了近场电商、远场电商、同城零售、便利店、无人货架、直播电商、社交电商等诸多业态，但万变不离其宗的，是零售业的本质——服务和满足消费者。
零售，仍大有空间。商务部研究院的一组数据表明：2019年中国社会消费品零售总额达到41万亿，消费已经连续多年成为经济增长第一拉动力，这是一个体量巨大的市场，而且仍然保持着很高增速。
在促消费、扩内需成为国家“战略基点”的大背景下，零售、电商企业大有可为。因此，张近东再次强调苏宁坚守零售主业、聚焦商品与用户，体现了其对行业发展、国家大政的准确把握，以及苏宁坚守30年的战略定力。
正如商务部研究院国际市场研究所副所长白明所言，苏宁在商品供应链、全场景融合、用户经营、物流服务、金融、科技等方面拥有自己的核心优势，这是作为一个零售服务商的底盘。坚持做自己擅长的事，学会做减法，集中精力聚焦零售主业，思路值得肯定。
苏宁即零售 零售即苏宁
纵观创建30年来的成长历程，苏宁从来不是跟风者，而是专一主义者。
苏宁30年，也是零售业从无到有、不断壮大的30年。上世纪90年代，社会主义市场经济进入深圳探路后的大开放、大发展阶段，国民收入也随着改革开放十余年有了长足增长，对于消费服务的快速增长需求，以国营门市为主导的模式已无法满足，苏宁等民营零售企业展露头角，进入快速发展的黄金十年。
苏宁在这一阶段脱颖而出，正是凭借对零售服务的本质探求——为“改革一代”提供丰富多元的商品，让中国家庭从传统“三大件”升级全新的“三大件”。
新千年之后开启的第一个十年，中国零售业的小散乱格局不符合生产力发展规律，苏宁推动的规模化连锁经营以及供应链资源整合，完成了现代零售业的两大价值：
用覆盖尽可能广的零售网络，最短的服务路径，让中国消费者无需大量时间和路程成本，实现方便购物；以联合数十万供应商所形成的海量商品、更快流转和上新率，不断降低苏宁的供应端成本，提高发货到销售效能。
2010年之后，电商行业风生水起，传统零售行业从业者一度发出“实体零售已死”的哀叹，但张近东没有成为悲观论调的一员，没有放弃实体零售业全盘线上化，而是选择了线上线下融合发展。
建立与实体零售紧密结合的完整网上服务体系，收购家乐福中国、万达百货等线下零售业态，补全场景，从家电领域扩展到快消领域，至此，苏宁也实现了全品类优势的补齐，完成了全场景零售布局。
由此可以说，苏宁30年发展中的每一次升级，围绕的都是零售的本质——向中国13亿消费者提供生活消费休闲所需的消费品类，以及让品类和服务朝着更高性价比、更贴近消费者需求、更能改善消费者体验的方向迈进。
苏宁即零售，零售即苏宁，这是历经变革和洗礼之后，苏宁该有的样子。
纵深十万米
电商的兴盛非但不会是实体零售行业的终章，还将是促动实体零售行业深层次变革的序曲。
多年发展，中国零售市场已经成为仅次于美国的第二大市场，并且仍旧保持着良好的发展势头。巨大的人口基数与稳定发展的经济基本盘，都让中国零售行业开始显现后发之势。
2019年国内零售百强企业销售规模8.6万亿元，同比增长17.3%，而在今年疫情影响之下，零售行业头部企业率先于行业复苏，甚至有加速行业集中度的迹象。
表象之下，是苏宁这样的企业向零售大洋“纵深十万米”的结果。目之所见，苏宁仍然在不断向着零售业的深水区挺进。
苏宁易购要做新世纪第三个十年的零售服务商，这也是苏宁第四个十年新纪元的开启。零售云从无到有，以三年时间迅速发展成为拥有7000多家门店、覆盖全国大量县镇的加盟式互联网连锁门店，打通了供需两端，让创业者“省心做老板”的同时，也将苏宁的品质商品与服务下沉到县镇。
创立于今年双十一，很快就已经完成60亿融资的云网万店，面向用户和商户提供电商和本地互联网等全场景融合交易服务，面向零售商和供应商提供供应链、物流、售后和各业态的零售云服务，与核心业务配套整合构建相关研发和运营管理团队。
张近东所提出的聚焦零售主业，是对影响零售主业集中投入与发展的“非核心业务”做减法，却是对苏宁未来十年零售生态圈上下游协同整合做加法。
某种程度上，做企业跟做投资殊途同归，企业越到一定规模量级，所选择的业务越要契合自身资源、能力与价值诉求，如此才能穿越周期，带来雪球式收益。
显然，张近东以30年的探索与成功经验，认准了零售主业就是湿湿的雪和长长的坡。新十年，苏宁把过去的成功撇下，间歇性地归零，将零售服务作为下一个业绩增长点，是以新思维对“旧”零售的另一种进攻。
结语
如果说，过去30年，苏宁一直在拉伸中国零售业的长度，那么未来十年，苏宁就是在致力于拓展零售业的宽度，零售业与小微商家连接的宽度、零售业与县域经济连接的宽度、零售业与实体经济供应侧改革的宽度。
智慧零售的趋势是跳出销售商品的框架，向上游和生产资本融合。生产和流通的界限日趋模糊，按消费需求引导生产，发挥流通的导向作用，让零售成为生产的“引水渠”，成为苏宁上下的战略共识。
聚焦零售主业，越过因超限多元化所带来的“增长陷阱”，从而为中国正在推动的内循环提供创新动力，30岁的苏宁站在零售服务新赛道上轻装出发，依旧是朝气蓬勃的少年模样。
☞ 新十年，为什么说苏宁依旧是“后浪”？
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