“如何让团队成员获得成长？”五名高段位 CTO 为你解惑
团队成员是高效团队的基石，每一块石头出了问题，都有可能动摇整个团队。 因此，我们总结了五位技术领导者在“如何让技术团队获得成长”这个问题上体会和实践。五位技术领导分别来自不同的行业，但总结的方法却有共通之处，希望给大家启示。
最终还是要给对的人对的舞台，领导者要让大家知道在公司里能学到东西，这也就代表你要把做熟悉事情的人手中的东西拿出去给其他人。我的团队有一个文化，我们从来不去干自己会的事，或者说我们争取去抢老板的工作。这个在中国很忌讳，觉得去抢老板的工作会让老板心里不爽，甚至老板觉得自己受到威胁就把你炒掉，这是一个发展慢的公司的思维。因为一个萝卜一坑，每个萝卜都找准自己的坑就好了。
在一个无数机会就差有人能落地的公司里，如果没感受到压力就代表没挑战，没挑战就代表你天天在做会的事。所以我们有这个习俗：把会的事让给不会的人去做，这个过程中他们必然会摔跤，你要去教会他们。但在这个过程中他们对于公司会产生高度的认同感，因为他觉得他在这学到了东西，有进步和提升，他的职业生涯被照顾到。而恰恰这些你让出去的东西，反而是你做最好的东西，这是一个很有趣的概念，你要把做得最好的东西让给其他人去做，这时候你才有时间去做那些其他任何人做不好的事情。
大概两年前我开始做一件事情，每半年我会找所有研发人员中的非直线下属进行一轮一对一的沟通。员工面对直属上司，有些时候话不敢说，不愿说，或者不知道如何说。越过这个层级，通过保密的沟通，跟他们交换看法，交换经验，去帮助他们在成长路径上发现问题、解决问题。
我每半年会花 8-10 个整天做一次这样的沟通，其实就是教会员工如何更好地给自己设定未来半年的目标：你希望达到什么样目标，希望自己有哪些成长，你的目标需要你的上司和同事怎样的帮助，你希望自己怎么帮到团队和同事。因此每半年的一对一沟通，一般在半年度的绩效 Review 前的进行，也就能在绩效 Review 和下一个半年目标制定时给到他们一些合理可行的建议；也能帮到公司更好地发现创新机会、改善团队体质、调整战略规划。
聊过这么多工程师、产品经理、支持运营同事后，我发现，虽然每个人发展速度有快有慢，但是职业生涯前十年基本都是三个阶段。每个阶段也是两到三年，也许这也是每两到三年都是离职换工作的高峰期的原因。因为当一个员工处在这几个阶段的过渡期，公司对他的定位，如果不能让他看到转型或上升的希望或机会，他可能就会选择离职。
第一个阶段：提升专业能力，努力做到不给别人挖坑
无论是技术、研发、撰写文档还是分析数据都是专业技能，这些技能通俗点说叫“要保证自己不给别人挖坑”，这是第一个两到三年，学不会专业能力，总给队友挖坑，就很容易被淘汰。
第二个阶段：培养职业素养，避免别人给你挖坑
第二个两到三年是职业素养，职业素养是懂得合理的拒绝需求，合理的排优先级，合理的管理时间。一般这个阶段，也时常会作为师傅带新人：教新人做事的方法，审核代码质量，教会信任分析问题的逻辑，也就是避免别人给你挖坑。
第三个阶段：磨练商业嗅觉，寻找身边哪里有坑
到五六年过去，人一般也分化成两批，一种是管事的，一种是管人的。管事的人，能解决艰深的问题，但不擅长或不愿意去关注人的性格、状态和成长，甚至不享受管人这个过程。而管人的人，他们更关注人的状态、情绪、特长，擅长帮助新人在磨练中成长，能够发挥团队中每一个人的优势，激发整个团队，但是不太享受打磨每一个产品功能、钻研每一个技术细节的具体过程。管事的人依靠专业能力成为技术专家，管人的依靠职业素养成为管理者。
但是还有一种人会跳脱到另外一个状态，那就是去要找哪里有坑，然后去填坑。这种人如果公司不能给他机会去独当一面，那么创业可能是更适合他们的。他根据前两个阶段帮大家填坑、避免别人挖坑的经验，结合市场需求去寻找可能存在的的痛点，这个依靠的是敏锐的商业嗅觉。
对赵成而言，招聘成功、团队组建好也没有大功告成，后续还要让员工持续保持激情。员工加入到团队中是为了求发展，赵成认为作为管理者一定要给他们足够的空间，给他们有挑战性的事情做。最后让他用产品说话，产品拿到了好的结果，那就要在绩效、福利或者晋升上给他们争取机会。
新员工进来要让他们快速的成长，赵成会让下面的骨干员工和核心员工去带新人。这里面主要有两个考虑：第一点，由他们带新员工，才会给出一些更具体的指导，因为新员工进来要做一些非常具体的事情。另外一点，这对于骨干员工、核心员工来说是教学相长的好事。带下面员工的时候，他自己就会去思考：我怎么把我知道的东西传递给新员工。他自己会去总结、去思考，这对于他个人能力也是一个提升。甚至他在教的过程当中会发现，自己有哪些不足需要弥补和提升。
除了成长，赵成认为要给大家一个好的愿景：“前段时间蘑菇街刚上腾讯云，我们未来的机会一定是跟云厂商合作，这也正好符合现在整个技术发展的趋势。蘑菇街这样一个大体量的电商公司，在云上面是一个足够大的批量。我们跟云结合能够寻求到什么样的合作机会，能够碰撞出什么样的机会，我们能够做成什么样子，这个实际上给了我们很多想象力。
针对这些想象力，我们也规划了很多事情去做，我希望在这样一个平台上面能让大家真正获得能力上的提升，这种提升包括个人的专业能力、个人收入、个人的核心竞争力和影响力等。我会去跟员工去沟通一些未来的事情，甚至会跟每个人去沟通他未来半年或者一年的发展方向。我觉得关键还是让员工能够看到希望，让员工看到未来他要去做什么事情。”
我认为很重要的一点是，你的公司是否给员工看到了希望。我们聊管理的时候，经常有这么一种说法：公司本身的高速发展，是对团队最好的管理，也是对员工最好的激励，自然也能吸引更多的核心人才留下。
比如说小米，从传统的管理来讲，小米内部的扁平化结构带来了很大的管理挑战和压力。但在实际中，由于小米的快速发展和扩张，很多员工都像打了鸡血一样，将热情和激情投入到了工作之中。
可以说，这是非常关键的一点，如果公司特别有活力和前途，每个人都很有干劲和激情的话，其实不用在管理上做太多的事情。但如果一个公司本身在走下坡路，或者是创业看不到方向和未来，那不管管理多么精细、工作安排多么合理、对员工激励多么到位，真正想做事的员工是没有什么成就感的，很容易就会选择离开。
所以，不妨问问自己，公司真的给了这些员工未来的希望了么？
以上就是五位技术领导者关于“如何帮助员工成长”的总结，虽然方式方法略有不同，但是有一点是共通的，那就是要让员工看到希望和未来，成长才有动力。希望以上的管理经验对你未来的团队成长有帮助。