空降 CTO 的第一要务是什么？
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本期云上私享会聚焦 CTO 空降前后面临的种种挑战，来自不同城市和行业的 6 位参与者采用 TGO 特色的“经验分享用语”，讲述了各自的空降经历，探讨了如何处理技术重构、组织文化、新老员工等问题，希望为所有的技术管理者提供“前车之鉴”。
我是在 2015 年末由方正信产集团到方正宽带的，方宽是集团下属企业。到方宽后，中间有几个月的缓冲时间，这期间我主要了解问题到底是什么：我来干嘛？老板有啥期望？是团队的问题、规范的问题还是平台问题？知道问题所在，我就明确了做什么。现在四年了，问题解决了百分之八九十，效果都挺好的。
我是作为项目负责人，2014 年从华为到现在公司的。从流程制度非常完善的公司到不完善的公司有非常大的落差，带着大公司的做事方式推进事情的过程也会痛苦。保密行业有特殊性，是偏传统的，不由产品技术驱动，技术离市场和离客户比较远，技术的好坏并不会对销售产生大影响。
我在研究生毕业后，进入百度工作了 9 年。2014 年从百度出来创业，之后又空降了两家公司。第一次空降是由投资人介绍，整个过程波澜不惊。第二次是我自己看机会，公司有三百多人，技术产品团队大概有六七十人。最近两年在全职做关于技术管理者成长和发展的事情，做了 60 多场线下管理工作坊，并完成了一个专栏——极客时间《技术管理实战 36 讲》，出版了一本书《知行——技术人的管理之路》。
我也有几次空降经历。现在这家是复星集团下的金融服务产业子公司，ToB 和 ToC 业务都有，原来技术研发有 200 多人，业务转型后现在只有 40 左右。第一个策略是摸门路，在技术团队找到对各种事情都了解的人。第二个是摸清问题。我花了一个月收集问题并整理出问题清单。第三个事情是盘点团队。哪些人是核心，哪些是骨干，哪些人是想留下的，哪些人想走的？经过半年时间，现在工作基本步入了正轨。
我空降过两次，想挑战一下接手团队，不是前两次那样一直从零开始搭建团队。在第一家我希望把比较“先进”的经验带入到比较老的企业里，引起一些不适应，待了差不多 6 个月。现在这次空降近一年了，要解决的是很多积累已久的习惯。要让小船不翻，而且还要跑得快，这是空降后我面临的最大挑战。
我最早在阿里，离开后我每次都是空降，海尔—TCL—Chained Finance（富士康 + 点融投资），而且每家公司都是产业背景，而且都跟金融科技相关。
第一家是海尔，当时我想推行阿里互联网技术栈，结果发现“寸步难行”，每个企业都有其历史背景因素，业务和技术是一种不断平衡的过程，在这个过程中我才开始跳出技术去看问题。现在在简单汇，面临的技术管理问题很多，但在往好的方向改善。
第一件事情是花几个月梳理要解决的问题，跟老板沟通清楚要干什么、是不是可行、符不符合当前的业务……你来了能给企业带来的价值体现是什么？宽带网是我们的核心业务，我能在这个业务上带来什么。调研期间，我发现一线同事对认证系统并发提出要求，对平台优化问题解决速度和可靠性提出要求，这些问题需要解决。研发需求管理流程跟我的理念相悖，研发不能仅仅是解决问题，更多是改进流程创造价值。这个问题也必须解决。
我现在会去做的第一件事情是，理清这个岗位能给公司带来什么价值。和领导的期望达成一致是非常关键的。你可能是由 CEO 直接招来的，也可能公司有多个合伙人，或者你是向 CFO 汇报……明确他们的需求是什么——特别是在有多位领导的情况下。
空降的技术管理者第一要务是澄清自己的角色，也就是上级的核心期待。Title 不是核心期待，每一位 CEO 都需要一个 CTO，但是每一位 CEO 对 CTO 的期待是完全不一样的。我当时问 CEO，花这么大的成本招人，如果三个月之后你认为我干得不错，是因为我做好了哪几件事情？ 他给了我三个期待，一是把我们的管理者梯队培养起来；二是项目迭代效率能够大幅度提升；三是把数据分析平台建起来。这三个期待非常清楚。我在六七个月的时间让三个方面得到很大改善，所以他们是很满意的。
我觉得是找到关键决策人进行沟通。第一是跟你的上级沟通你的目标和职责，关键是要有亮点，这样才能得高分。 第二是沟通清楚在每个关键时间点上，你的产出是什么。比如你要做的数据中台得一年之后才上线，很可能你干了三个月，给上级确认的阶段性结果还没出来，还没等到数据中台发布，就先“挂掉”了——因为你无有效产出。 这个有效产出要能够让领导满意，让业务部门满意，促进业绩提升，同时让团队更有战斗力。
我觉得最重要的是学习。校准汇报对象对你的期待，防止上层不清楚对你的期待。然后需要很明确的学习计划，比如 90 天计划，包含公司业务、技术、文化。公司反复比对才选择你，前三个月基本算是“蜜月期”，你可以带来新的东西；3 个月后，“蜜月期”的感觉消失了，你的个人特质都会呈现出来，就要根据学习计划改变。
我的第一件事是摸清楚情况。我空降的次数比较多，我带的团队也各式各样，有系统从 0 到 1 的，有团队从 0 到 1 的，甚至有系统跟团队都是从 0 到 1 的。我这一次空降恰恰相反，系统已经有了，而且业务量已经很大了，团队也很大了。我先了解现有制度流程，包括领导的期望，当前存在的问题并制定工作计划，然后发现除了系统问题，团队也存在问题，技术部是弱势部门，我要让团队能够正视自己、建立信心。
大家谈到入乡随俗，刚进来必然要有这样的过程。
当时，我觉得华为的系统很好，想去直接推行。实际上他们有自己的风格，你没有完全理解的时候就那样做是不合适的。因为一些背景导致他成为现在的样子，只是你不了解。这就需要花时间跟老员工了解，梳理清楚再去谈怎么优化，然后才是改进过程。改进时可以先小规模推行，得到效果后慢慢推广，然后去培训宣讲引导大家往这上面靠。
我们工程师接手别人的代码不能上来先搞一个重构——你都不知道历史上发生过什么事情。再分享两个点：
一是关注自己的影响力，看可控范围内哪些东西可以改善。当时一位合伙人时不时就说上线的版本不是他想要的。我后来发现是产品负责人和合伙人的沟通不顺畅，我就拉着他们一起完善流程。这就是共赢；
二是从 case 来到 case 去。流程机制能减则减，能少则少，不需要为了机制而建立机制。更多的是发生问题后，基于这些问题，驱动流程完善和机制建设。
我觉得还是要去调整。早期，在没有你的情况下，组织已经保持平衡在往前走，你来了以后的目标是什么，跑得更快、跑得更稳还是其他的？自己要了解清楚，然后分而治之，按照规划的优先级来做调整，一步一个脚印。
大家一直在提效率，从外部看，效率是非常宏观了；要拆解为微观的，一个一个问题去解决。
有时候事故的根源并不是像表层那么简单，要挖掘内部关系，找到需要着重解决的问题。企业文化是无法改变的，这并不表示你不可以在部门里做细微的调整，从而得到斡旋余地。
新加入的管理者没有历史背景，不知道背后原因，往往会以自己见到的否定原有的。我当时给自己定了一个原则：先想好，再去做。
刚来的时候，领导对你是有资源倾斜的。在推行自己的规范时，尽量不去触碰到原来大的流程利益关系，不要一来就想着推翻原来的流程制度，一边沟通争取支持，一边小步快速优化，拿结果来证明自己的策略正确。
在效率优化上，我推动上线系统监控，把所有的系统情况清清楚楚摆在面前，这让领导直观地看到你推行的东西确确实实是有效的。之后循循序渐进推行其他策略就会容易很多。
在传统 IT 行业，业务部门“说了算”。我做的第一件事就是给大家树立信心：我们也是在创造价值的。我和每个人沟通，喝茶、“瞎”聊，然后召开部门会，讨论我们的产品怎么给公司贡献价值。每一个人都认为自己干的活有意义，那好，我们怎么让它更好？收集问题，一一改进，得到好评，给部门拿点奖励回来，大家热度一下子就高了，对你认可度也就高了。
我不希望老员工走，如果能够探讨比如他们做一些改进、我做一些退让，都是可以接受的。有的时候太固执，又效率低下，你说半天他也不动，那没办法只好离开。
如何让团队接受你，关键是你能给团队带来什么改变。比如以前加班，现在少了；以前业务驱动， 现在有时间学习新技术了；产出更多、收入更高了……有好的改变，团队才能够真心认同你。
如果老员工拿的回报和价值输出完全不成比例，那就让他去带新人，逐步接手他的工作。这好像是行业“潜规则”。
如何处理能力一般态度很好的老员工，而且这些老员工往往占着很重要的位置？这个情况本身并不会成为问题。如何定义才是问题，即他对你的管理工作到底带来了什么样的影响？比如：
1、你想优化组织架构，不知道怎么安排他？那么这是一个整体业务和团队规划的问题；
2、他属于我们常说的老白兔，不知道怎么管理和激发？那么这是一个激励问题，起点是弄清楚彼此期待。
3、你觉得他发展潜力不大，不知道怎么发展、安置甚至是淘汰？那么这是一个老员工安置问题，需要公司层面有个整体机制，因为这是公司整体对老员工的态度，而不是你个人的事情。那么这个时候就需要和上级、创始人、hr 一起探讨。
4、老员工成为你推行某些事情的阻碍，会影响重要项目执行？那么这是一个有效执行的问题，先评估他的影响有多关键？
5、这个老员工如果相处不好，会影响团队成员和你的相处？那么这是一个团队稳定性和团队凝聚力的问题。
……
总之，把问题定义清楚，才能找到相应的解决方案。我空降的理念是帮助 CEO 发展，我并不想压缩任何人空间。我过来是为企业创造价值、为团队带来成长的。本着这样的初心，界定清楚问题，分而治之。
老员工新员工不会成为问题，新老员工的标签很容易产生对立状态，不提倡打这种标签。我们更关心的是，基于业务需求设定了架构，现有成员是不是在这个架构里一个萝卜一个坑。承认老员工的贡献，看看是不是能够一起推进新的目标达成。
还有一点，团队的凝聚力和稳定性也会影响空降高管在领导和业务部门的认可度。保持客观的心态，客观地的评价，这个人符不符合你的团队目标，就像谈对象一样，不合适及早分手反而是对双方都好。
每个管理者自己都有自己的管理风格。我想说的是根据自己的管理风格，制定自己对老员工的处理方法。你是背负职责的，该处理的要处理，不能说“你好我好大家好”而不去做。说不定老板招你过来就是要处理这个事情呢。
空降总是会带来变化，你要跟他很透明地讲清楚改变的目的和价值，他们愿意参与，那更好；如果不愿意，可以通过这种方式让他明白，这里面没有他的位置；他不认同这个事情，让他走他也是愿意的。
有的老员工意识不到自己的问题，是因为他们一直以来都是在公司既有的环境下按部就班工作。他们不是不想改变，而是不知道怎么改变。对于这种，我们就要培养和点拨，他才知道原来以前这样做是不够好的，要怎么去改变。有的老员工倚老卖老，我会跟他很清楚讲我对他的期望。如果沟通解决不了问题，我就会培养 AB 角，必要的时候替换。
这个应该是个大众化的问题。很显然是老板有问题才需要你 CTO 空降过来的，没问题就不要你去了。第一了解问题，第二从问题出发，抓住一两个点做出亮点工程。
亮点问题可以是给业务带来多少提升、省了多少钱、引进什么新的特点。否则老在解决问题，谁也不清楚你的价值。要跟领导沟通，获得上级的支持；同时跟团队讲清楚，当前我们面临问题的一二三四五，哪个是最要紧。大家达成共识之后，需要人财物资源都通过团队去协调。
重要的是，在改变之前跟团队和主管领导达成默契，让他们知道你要干什么、事情的核心价值是什么。等到问题解决了，团队价值会得到认可，你自己的价值也体现出来了。
大家有没有发现，咱们讨论的这几个问题很有意思？怎么改变文化、怎么改变团队、怎么改变技术……进入一个新组织，都想做出一些改变。重构要投入时间、人力、资金成本，最重要的是机会成本——你在就干不了别的事情了，那肯定要问产出。
比如是不是符合战略方向？如果必须重构，那一定要控制节奏。不要憋大招，而是要持续有阶段性产出。作为“光杆司令”，我更建议把这种事情交给有影响力的高工，让他们带着老员工做，让他们看到你给组织带来的价值，从而走上信任建立、加深信任的正循环。
我觉得这存在一个问题陷阱。
第一，问题不断就说明肯定系统有问题或者流程有问题，我觉得应该是先把脉，找到问题的根源。比如我的工作能力就是接三个 feature 就可以 100% 负荷，你现在接的是 5 个，超过负荷了。那就要跟业务部门沟通，我现在只能完成这几个需求，并且我能保证质量。保证质量是业务部门满意的前提。
第二，要不要重构也是一个伪命题。不要讨论重不重构，先分解科技部门承担的技术战略目标，看看是不是非要重构才能完成技术所承担业务指标、系统如稳定性等技术指标？
第三，重构要做技术战略实施路线图，分拆成阶段性里程碑。在人员上，原来负责的人一定要参与进来，千万不要另找他人填坑。
重构是技术问题，也是博弈的问题。
重构不能立竿见影，你怎么让所有人特别是没有技术背景的老板明白它能带来的效果？你不能给他列一堆技术概念，即使听起来很牛逼，老板关心的是不能影响业务，重构一定不能触碰业务的底线——整个部门的 KPI 因为重构而受影响，肯定是不行的。
所以必须梳理问题的轻重缓急，借助工具先了解系统，比如性能差是差在哪个环节？这些东西可以优化，算不上是重构，但是解决了客户实实在在的问题，先解决重要紧急的事，再启动重要但相对不那么紧急的事，比如系统重构。
到了这个位置，可能避免不了这些问题。
第一，你的直属领导是谁，你必须多沟通。你要干什么、想怎么干、问题是什么……都讲清楚。
第二跟其他 CXO 和业务部门的关系，经常聊聊天是应该的。让他们知道我们技术在做哪些改进，明白我们想解决什么问题，告诉他哪个问题我搞定了并且客户反映都挺好的。方正推行绩效考核 360 度，能力考核是由您的上级，平级和下级打分的，如果你沟通做不好，大家可能不了解您，分数就可能偏低。 反过来，这也是要用考核打分的形式，促进大家多交流。
我一直在比较简单的地方混。要不要平衡政治关系，我觉得有知、愿、能三个层面：
首先是认知。只要有不同的立场，就有不同的利益。每个管理者都是一个节点，越往上就有越多人存在利益纠葛，这是高管的宿命，躲也躲不掉。上下级是典型的利益共同体，你做好了对他有好处，他做好了对你有好处，你既然选了老板，你就要信任他、支持他、帮助他把事情搞好。
然后是意愿。换句话说，我知道这些东西，我就是不喜欢，可不可以？我觉得也不是不可以。作为技术负责人，没有哪个公司把咱们招过去，是为了让咱们去做政治斗争的？他们的核心诉求是利用我们的技术能力、管理能力解决公司的问题。
最后是能力。如果你在乎这个职位，就不能跌破处理关系的能力下限，我觉得基本的能力和技巧还是要有的。
我觉得任何公司都有办公政治，只要有人的地方就有政治。对这类事情，我是敬而远之的。不陷入人与人的博弈和政治漩涡里，不站队。我的策略很简单，做对的事，做对公司有益的事就是头等正事。
公司招你来真不是让你搞斗争，职位再高高不过公司利益，部门的利益永远排在公司利益后面，不要老想对抗，也不要老想迎合别人，我觉得政治博弈是一种人性博弈，信任是很重要的。作为一个空降的技术管理者，别人对你期待和怀疑是并存的，信任的建立，需要时间来证明，专业的能力加靠谱的态度是信任的根本，以公司利益为基准踏踏实实做好事情，即便公司最后不幸失败而消失，你的人品和口碑依然存在。
本场话题发起人 & 主持人钟鸿敏：TGO 鲲鹏会广州会员，简单汇 CTO。简单汇是基于区块链 + 供应链的金融科技公司，其创新产品“金单”交易量超过 3500 亿。钟鸿敏曾供职于蚂蚁金服、海尔金控等知名企业集团，从 0 到 1 参与了国际第三方支付系统的建设，2014 年了主导了千亿级别支付系统的架构，2017 年主导了区块链 + 供应链金融从 0 到 1 的建设。
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